= AS MINHAS LEITURAS =
ESTRATÉGIAS PARA VENCER A CRISE
texto de Paulo André, partner da Deloitte
in revista EXAME n.o 296 de Dezembro de 2008
Aumente a produtividade
A redução do consumo origina contenção de custos que, por sua vez, origina abrandamento em cadeia. Não fique pelo corte de custos, o essencial é reduzir os custos unitários, através do controlo da exploração e do incentivo à produtividade. Há que determinar os processos mais importantes para satisfazer as necessidades dos clientes, concentrando nestes os esforços e recursos, externalizando os processos não-críticos ou nos quais outros tenham maior competência. Deve ser implementada uma cultura virada para o desempenho onde o salário esteja relacionado com o rendimento gerado por cada um. Flexibilizar a estrutura, eliminar níveis hierárquicos supérfluos, simplificar as práticas e procedimentos associados aos processos menos importantes permitem sinergias e uma melhor gestão de recursos. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades a níveis inferiores elimina burocracias desnecessárias, permitindo a alocação de tempo disponível de cada um na gestão e controlo do seu processo.
A concorrência global (redução de nichos), a contenção de custos e a exigência de níveis de produtividade elevados, constituem um ambiente favorável às PME face aos conglomerados. Por que não promover uma política de fusões e/ou associações?
É possível identificar no mesmo sector PME com uma força de vendas dinâmica e carteira de clientes atractiva, mas cuja produção evidencia atraso tecnológico ou limite na capacidade de produção e outras com capacidade de produção subaproveitada. Várias PME produzem partes distintas da mesma cadeia de valor, pelo que um processo de fusão ou associação permitiria uma maior capacidade de negociação com clientes e fornecedores bem como a partilha de custos de investigação e desenvolvimento e de procura de novos mercados.
Credibilize-se
Instalou-se um clima de desconfiança e os bancos preferem não conceder crédito, sacrificando volume de negócios para assegurar menor risco e maior rentabilidade.
A disponibilização aos financiadores de planos de negócio fiáveis e baseados em pressupostos adequados, de preferência validados por uma entidade credível e independente, constitui um instrumento de credibilização da viabilidade e rentabilidade do negócio e, consequentemente, uma garantia de maior facilidade de acesso ao crédito. Os clientes também darão maior atenção à situação financeira dos fornecedores. Maiores serão as exigências dos concursos públicos e privados, ganhando peso aspectos como a capacidade financeira evidenciada pelos vários concorrentes. Isto facilitará o acesso ao crédito e a vitória naqueles concursos. Esta credibilização e transparência da informação contabilística e financeira só se consegue no respeito de políticas contabilísticas geralmente aceites e com a apresentação tempestiva de informação relevante, auditada por uma entidade externa, credível e competente.❐
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terça-feira, 30 de novembro de 2010
terça-feira, 23 de novembro de 2010
Nadadores-Salvadores
01 de Junho de 2009
Sobre nadadores-salvadores
Os concessionários de bares e restaurantes nas praias estão irritados com o governo pelo novo diploma que saiu recentemente exigindo a contratação de dois nadadores-salvadores por cada 100km de praia por sua conta. Dizem que não há nadadores-salvadores suficientes e que não os conseguem encontrar. Por outro lado, as capitanias marítimas dizem que há mais de 5000 nadadores-salvadores aprovados e prontos a serem contratados.
Então, qual é o verdadeiro problema e que ninguém menciona?
A mim, parece-me que a verdade ronda o seguinte: o valor do salário a pagar. São os concessionários que pagam os salários a estes profissionais e é a capitania que os prepara.
Acredito que esta profissão é
uma profissão de grande risco de vida;
uma profissão de seleccionados e preparados com grande exigência;
uma profissão de vida curta;
uma profissão também de contacto humano e de grande diplomacia;
uma profissão de jovens;
uma profissão mal remunerada;
(........)
Acredito que os concessionários pagam o que podem, mas não é o suficiente para estes profissionais andarem satisfeitos. Então, parece-me que só há uma solução:
O salário adequado a estes profissionais ser estabelecido como parecer pelas capitanias, mas quem quiser pode pedir/receber mais. Depois estes profissionais poderiam estar agrupados numa associação, tipo ordem, e quem os quisesse contratar dirigia-se a esta entidade e dizia o que poderia pagar, fazendo prova disso e se este valor ficasse aquém do pré-estabelecido a capitania (Estado) pagaria o restante para que o salário mínimo para esta profissão ficasse garantido.
A mim, parece-me que esta profissão, além de um serviço que presta ao concessionário é um serviço público para bem do público e por isso o erário público também deve contribuir quando o do concessionário não é suficiente.❐
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
Sobre nadadores-salvadores
Os concessionários de bares e restaurantes nas praias estão irritados com o governo pelo novo diploma que saiu recentemente exigindo a contratação de dois nadadores-salvadores por cada 100km de praia por sua conta. Dizem que não há nadadores-salvadores suficientes e que não os conseguem encontrar. Por outro lado, as capitanias marítimas dizem que há mais de 5000 nadadores-salvadores aprovados e prontos a serem contratados.
Então, qual é o verdadeiro problema e que ninguém menciona?
A mim, parece-me que a verdade ronda o seguinte: o valor do salário a pagar. São os concessionários que pagam os salários a estes profissionais e é a capitania que os prepara.
Acredito que esta profissão é
uma profissão de grande risco de vida;
uma profissão de seleccionados e preparados com grande exigência;
uma profissão de vida curta;
uma profissão também de contacto humano e de grande diplomacia;
uma profissão de jovens;
uma profissão mal remunerada;
(........)
Acredito que os concessionários pagam o que podem, mas não é o suficiente para estes profissionais andarem satisfeitos. Então, parece-me que só há uma solução:
O salário adequado a estes profissionais ser estabelecido como parecer pelas capitanias, mas quem quiser pode pedir/receber mais. Depois estes profissionais poderiam estar agrupados numa associação, tipo ordem, e quem os quisesse contratar dirigia-se a esta entidade e dizia o que poderia pagar, fazendo prova disso e se este valor ficasse aquém do pré-estabelecido a capitania (Estado) pagaria o restante para que o salário mínimo para esta profissão ficasse garantido.
A mim, parece-me que esta profissão, além de um serviço que presta ao concessionário é um serviço público para bem do público e por isso o erário público também deve contribuir quando o do concessionário não é suficiente.❐
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terça-feira, 16 de novembro de 2010
O Banqueiro Português da City
10 de Novembro de 2010
Da humildade desta tribuna, venho apresentar a minha admiração e reconhecimento pelo valor intrínseco de António Horta Osório de 46 anos, actual CEO do City Bank em Londres. É um cargo de alta distinção só destinado àqueles de elevada craveira que muito orgulha Portugal e os portugueses. MUITOS PARABÉNS!
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009, editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“O banqueiro português da City” texto de Joana Madeira Pereira; p.46-64.
Depoimentos de António Horta Osório de 45 anos, CEO do Abbey National Bank em Londres:
Uma das minhas missões é ir tornando-me substituível. Sou um descentralizador. Sempre me apoiei em múltiplas fontes de informação para seguir a evolução da actividade e dos indicadores de performance fundamentais, descentralizando as decisões operacionais nas pessoas. Acordamos os resultados que devem ser atingidos e cada um dos membros da equipa apresenta-me o plano, os recursos e o timing que necessita para implementar a estratégia que discutimos em conjunto. Quando se confere responsabilidade, deve-se conferir autoridade.
Valores éticos na gestão: organização, metodologia e pontualidade; foco na obtenção de resultados, dinamismo e amor à camisola.
Além das reuniões de trabalho, ainda tinha de responder aos e-mails, estudar documentos e preparar os encontros agendados para o dia seguinte e reflectir.
Um CEO precisa de tempo para analisar o rumo da organização e reflectir sobre as prioridades estratégicas a tomar. Para liderar pessoas e gerir empresas não é só necessário complementar o conhecimento profundo do mercado com o exemplo e a credibilidade da liderança como também manter uma disponibilidade mental para antecipar cenários.
O mais importante não é apenas sobreviver, mas sim resistirmos melhor do que a média do sector.
Uma das minhas prioridades era a gestão e o controlo dos riscos de crédito e de liquidez. Verificando que, no mercado inglês, o crédito ao consumo estava a subir 20% ao ano, as hipotecas tinham margens próximas de zero e não estava a conseguir captar depósitos ao ritmo do mercado; tomei como medidas o fecho imediato do crédito ao consumo pela internet, a diminuição substancial da carteira de crédito do Abbey e o fim do objectivo público de alcançar uma quota de mercado de 10% em hipotecas.
É muito mais fácil errar acompanhado do que estar certo sozinho. Em caso de engano, quando todos os demais erram, parece mais natural errar; as responsabilidades são partilhadas por todos.
Planeamento e controlo de riscos eram as palavras de ordem.
O meu objectivo não é que as pessoas me sigam sempre. Enquanto estão comigo, tenho o propósito de desenvolvê-las.
Antes de ser exigente para com aqueles que nos rodeiam, há que ser rigoroso para connosco próprios. Depois, procuro apoiá-los sempre, mesmo perante dúvidas do conselho de administração. A exigência que imprimo no dia-a-dia da equipa tem como contrapartida uma solidariedade total para com eles nos momentos difíceis e perante o órgão máximo da gestão.
É absolutamente necessário colocar cada pessoa no cargo que ofereça o maior valor acrescentado para o projecto, trabalhando sempre em equipa.
Para fortalecer os laços dentro da companhia, passo dois dias por mês a visitar os balcões do banco. Trata-se de conhecer os colaboradores e o real feedback que os clientes têm dos nossos serviços, também disseminar a cultura da instituição muito rapidamente. Uma das funções do líder é ser um comunicador, um motivador e, para isso, tem de estar constantemente a falar com as equipas. Como gestor, agrada-me profundamente saber que lidero um conjunto alargado de pessoas que eu soube fazer crescer profissional e pessoalmente.
Quando se tem uma marca única, pode-se perder clientes, mas ganha-se com eficiência. Concentrámos todos os serviços gerais, contabilísticos, fábricas e unidades de operações sob a mesma gestão. Todas as funções a que o cliente não acedia, ficaram a ser geridas centralmente, mas tínhamos três marcas distintas a funcionar de forma segmentada. À medida que fomos ganhando quota de mercado e as diferenças se foram diluindo, achámos que chegara o momento de unificar o trio de insígnias.
Em cinco anos, baixámos o cost-to-income de 53% para 40% (cerca de dez pontos percentuais abaixo da média do mercado) e diminuímos o prémio de risco para perto de 20 basis points, isto é, 0,2% (quando a média do sector atingia 0,5%).
Aprendi a não perder tempo com detalhes, a aproveitar todos os momentos mortos, a ter toda a informação disponível e a rodear-me de secretárias de enorme qualidade.
Aprendi a ter sempre muito claro quais os objectivos de uma negociação, a aceder a toda a informação disponível e a estar absolutamente aberto para ver o ponto de vista daqueles que connosco negoceiam. Numa negociação, podem-se encontrar pontos de interesses opostos que aumentam a utilidade da negociação e repartição para ambas as partes.
Nas crises, há sempre riscos e oportunidades. O importante é estar preparado para os riscos, mas aberto às oportunidades de uma forma que, se as coisas correrem mal, não se coloque em jogo a própria organização. Em termos de gestão, nunca se deve permitir que o destino da nossa empresa esteja nas mãos de circunstâncias imprevisíveis e não na dos gestores.
O espírito empresarial britânico apela a valores muito fortes em termos de planeamento, logística e atenção ao detalhe. Todos os planos são programados e executados no tempo delineado e segundo os parâmetros predeterminados o que influencia o comportamento dos profissionais: a ponderação é uma das suas características. Em Portugal predominam valores como a flexibilização de gestão. Os portugueses são mais ágeis a encontrar soluções out of the box e, por isso, são mais inovadores e adaptáveis. No Brasil, os profissionais mostravam-se bastante fortes em áreas relacionadas com a informática, o marketing e as finanças; mas faltava-lhes sensibilidade para lidar com a organização. Nos Estados Unidos, os profissionais têm grande capacidade de trabalho e apostam na especialização o que lhes dá uma visão restrita por oposição a Portugal, onde se tem uma visão mais abrangente e uma maior cultura geral. Em Espanha, existe uma propensão para a consecução de resultados num espírito empresarial muito arrojado como em Portugal onde os colaboradores nutrem uma maior ligação emotiva às empresas onde trabalham.
No banco, somos só profissionais, mas claro que a amizade ajuda nos entendimentos e na postura correcta que temos.
Acho que é raro uma pessoa ter sempre a última palavra, esteja na posição em que estiver. Prefiro um espírito de decisão colegial, embora possa assumir o papel de árbitro, se não existir consenso alargado numa tomada de decisão. É necessário que as decisões sejam partilhadas, já que as medidas que são tomadas em conjunto são muito mais robustas e consistentes. As diferenças e complementaridades nos perfis de cada um dos elementos enriquecem as decisões, pois o todo passa a ser maior do que a soma das partes.
Não prescinde da prática desportiva para manter o equilíbrio mental. É no ténis que encontra o seu refúgio e no xadrez o desafio intelectual.❐
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Da humildade desta tribuna, venho apresentar a minha admiração e reconhecimento pelo valor intrínseco de António Horta Osório de 46 anos, actual CEO do City Bank em Londres. É um cargo de alta distinção só destinado àqueles de elevada craveira que muito orgulha Portugal e os portugueses. MUITOS PARABÉNS!
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009, editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“O banqueiro português da City” texto de Joana Madeira Pereira; p.46-64.
Depoimentos de António Horta Osório de 45 anos, CEO do Abbey National Bank em Londres:
Uma das minhas missões é ir tornando-me substituível. Sou um descentralizador. Sempre me apoiei em múltiplas fontes de informação para seguir a evolução da actividade e dos indicadores de performance fundamentais, descentralizando as decisões operacionais nas pessoas. Acordamos os resultados que devem ser atingidos e cada um dos membros da equipa apresenta-me o plano, os recursos e o timing que necessita para implementar a estratégia que discutimos em conjunto. Quando se confere responsabilidade, deve-se conferir autoridade.
Valores éticos na gestão: organização, metodologia e pontualidade; foco na obtenção de resultados, dinamismo e amor à camisola.
Além das reuniões de trabalho, ainda tinha de responder aos e-mails, estudar documentos e preparar os encontros agendados para o dia seguinte e reflectir.
Um CEO precisa de tempo para analisar o rumo da organização e reflectir sobre as prioridades estratégicas a tomar. Para liderar pessoas e gerir empresas não é só necessário complementar o conhecimento profundo do mercado com o exemplo e a credibilidade da liderança como também manter uma disponibilidade mental para antecipar cenários.
O mais importante não é apenas sobreviver, mas sim resistirmos melhor do que a média do sector.
Uma das minhas prioridades era a gestão e o controlo dos riscos de crédito e de liquidez. Verificando que, no mercado inglês, o crédito ao consumo estava a subir 20% ao ano, as hipotecas tinham margens próximas de zero e não estava a conseguir captar depósitos ao ritmo do mercado; tomei como medidas o fecho imediato do crédito ao consumo pela internet, a diminuição substancial da carteira de crédito do Abbey e o fim do objectivo público de alcançar uma quota de mercado de 10% em hipotecas.
É muito mais fácil errar acompanhado do que estar certo sozinho. Em caso de engano, quando todos os demais erram, parece mais natural errar; as responsabilidades são partilhadas por todos.
Planeamento e controlo de riscos eram as palavras de ordem.
O meu objectivo não é que as pessoas me sigam sempre. Enquanto estão comigo, tenho o propósito de desenvolvê-las.
Antes de ser exigente para com aqueles que nos rodeiam, há que ser rigoroso para connosco próprios. Depois, procuro apoiá-los sempre, mesmo perante dúvidas do conselho de administração. A exigência que imprimo no dia-a-dia da equipa tem como contrapartida uma solidariedade total para com eles nos momentos difíceis e perante o órgão máximo da gestão.
É absolutamente necessário colocar cada pessoa no cargo que ofereça o maior valor acrescentado para o projecto, trabalhando sempre em equipa.
Para fortalecer os laços dentro da companhia, passo dois dias por mês a visitar os balcões do banco. Trata-se de conhecer os colaboradores e o real feedback que os clientes têm dos nossos serviços, também disseminar a cultura da instituição muito rapidamente. Uma das funções do líder é ser um comunicador, um motivador e, para isso, tem de estar constantemente a falar com as equipas. Como gestor, agrada-me profundamente saber que lidero um conjunto alargado de pessoas que eu soube fazer crescer profissional e pessoalmente.
Quando se tem uma marca única, pode-se perder clientes, mas ganha-se com eficiência. Concentrámos todos os serviços gerais, contabilísticos, fábricas e unidades de operações sob a mesma gestão. Todas as funções a que o cliente não acedia, ficaram a ser geridas centralmente, mas tínhamos três marcas distintas a funcionar de forma segmentada. À medida que fomos ganhando quota de mercado e as diferenças se foram diluindo, achámos que chegara o momento de unificar o trio de insígnias.
Em cinco anos, baixámos o cost-to-income de 53% para 40% (cerca de dez pontos percentuais abaixo da média do mercado) e diminuímos o prémio de risco para perto de 20 basis points, isto é, 0,2% (quando a média do sector atingia 0,5%).
Aprendi a não perder tempo com detalhes, a aproveitar todos os momentos mortos, a ter toda a informação disponível e a rodear-me de secretárias de enorme qualidade.
Aprendi a ter sempre muito claro quais os objectivos de uma negociação, a aceder a toda a informação disponível e a estar absolutamente aberto para ver o ponto de vista daqueles que connosco negoceiam. Numa negociação, podem-se encontrar pontos de interesses opostos que aumentam a utilidade da negociação e repartição para ambas as partes.
Nas crises, há sempre riscos e oportunidades. O importante é estar preparado para os riscos, mas aberto às oportunidades de uma forma que, se as coisas correrem mal, não se coloque em jogo a própria organização. Em termos de gestão, nunca se deve permitir que o destino da nossa empresa esteja nas mãos de circunstâncias imprevisíveis e não na dos gestores.
O espírito empresarial britânico apela a valores muito fortes em termos de planeamento, logística e atenção ao detalhe. Todos os planos são programados e executados no tempo delineado e segundo os parâmetros predeterminados o que influencia o comportamento dos profissionais: a ponderação é uma das suas características. Em Portugal predominam valores como a flexibilização de gestão. Os portugueses são mais ágeis a encontrar soluções out of the box e, por isso, são mais inovadores e adaptáveis. No Brasil, os profissionais mostravam-se bastante fortes em áreas relacionadas com a informática, o marketing e as finanças; mas faltava-lhes sensibilidade para lidar com a organização. Nos Estados Unidos, os profissionais têm grande capacidade de trabalho e apostam na especialização o que lhes dá uma visão restrita por oposição a Portugal, onde se tem uma visão mais abrangente e uma maior cultura geral. Em Espanha, existe uma propensão para a consecução de resultados num espírito empresarial muito arrojado como em Portugal onde os colaboradores nutrem uma maior ligação emotiva às empresas onde trabalham.
No banco, somos só profissionais, mas claro que a amizade ajuda nos entendimentos e na postura correcta que temos.
Acho que é raro uma pessoa ter sempre a última palavra, esteja na posição em que estiver. Prefiro um espírito de decisão colegial, embora possa assumir o papel de árbitro, se não existir consenso alargado numa tomada de decisão. É necessário que as decisões sejam partilhadas, já que as medidas que são tomadas em conjunto são muito mais robustas e consistentes. As diferenças e complementaridades nos perfis de cada um dos elementos enriquecem as decisões, pois o todo passa a ser maior do que a soma das partes.
Não prescinde da prática desportiva para manter o equilíbrio mental. É no ténis que encontra o seu refúgio e no xadrez o desafio intelectual.❐
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terça-feira, 9 de novembro de 2010
Os Enfartes do Sistema
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“Os enfartes do sistema” texto de Sónia M. Lourenço; pp. 206-08.
20 anos de crises financeiras
1989–1990 Crise japonesa (crise bancária). As bolhas accionista e imobiliária rebentaram e deixaram os bancos com uma enorme carteira de activos tóxicos e as empresas com enorme endividamento.
1992-93 Crise do Sistema Monetário Europeu (crise cambial). Várias divisas europeias como a libra, a lira e a peseta sofreram fortes ataques especulativos, forçando maior flexibilidade cambial.
1994-95 México. Crise do peso (crise cambial). A política de sustentação artificial da taxa de câmbio face ao dólar norte-americano terminou em desvalorizações abruptas do peso.
1997-98 Crise asiática (crise bancária e bolsista). Depois do leste asiático, a instabilidade espalhou-se para a América Latina, a Rússia e, por fim, Nova Iorque com a queda do fundo de investimento Long-Term Capital Management.
2000-01 Derrocada do índice Nasdaq e colapso das empresas de tecnologias da informação e da comunicação (crise bolsista).
2001-02 Argentina (crise de dívida). O endividamento muito elevado leva à incapacidade de cumprir compromissos financeiros. O FMI começa por apoiar o país, renegociando a dívida. Quando, por fim, retira esse apoio, dá-se uma profunda crise financeira, económica, política e social.
2007-08 Crise do subprime nos Estados Unidos (crise bancária). A partir deste segmento de alto risco do mercado de crédito hipotecário, evoluiu para uma profunda crise financeira, incluindo bolsista e da economia real, à escala global.
Bailouts – empréstimos ou injecções de capital a países ou investidores para os salvar da falência, da insolvência ou da necessidade de liquidação total dos seus activos.
Contudo, esta linha de actuação tem distorcido o funcionamento dos mercados financeiros, já que permite aos credores sair dos problemas com um mínimo de perdas. Para Barry Eichengreen “há um problema de risco moral. Os bailouts encorajam os investidores a concederem crédito sem o devido acautelar dos riscos e têm permitido aos governos manterem por mais tempo políticas insustentáveis. Desta forma, as vulnerabilidades económicas e financeiras acumulam-se até causarem graves perturbações políticas e sociais. Foi o que aconteceu, por exemplo, na crise da dívida da Argentina.
Os bailouts são injustos. Como é permitido aos investidores sair do país e dos activos com problemas e o Fundo Monetário Internacional acaba de receber de volta o dinheiro dos pacotes de auxílio, são os residentes da nação em crise que acabam por pagar a conta, isto é, é como resultado dos seus sacrifícios que os investidores acabam por conseguir tirar muito do seu dinheiro do país em crise.
Há consenso de que a resposta tem de ser diferente, mas, com demasiada frequência, a comunidade internacional, ao ver-se perante outra crise, considera não ter alternativa a manter este tipo de gestão da situação, isto é, a efectuar bailouts aos investidores e aos países em dificuldades. Foi o que voltou a acontecer nesta crise com os governos a apoiarem de forma maciça as instituições financeiras.
Os planos para reformas financeiras não são tão antigos como os mercados e ganham fôlego na sequência de perturbações graves. Foi o que aconteceu depois da crise asiática de 1997-98 e é o que se está a passar hoje. As crises sempre existiram e sempre existirão.” - afirma-nos.
Para George Cooper “precisamos de melhores políticas macroeconómicas para não nos voltarmos a meter nesta confusão financeira, mas isso vai exigir escolhas difíceis.”❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“Os enfartes do sistema” texto de Sónia M. Lourenço; pp. 206-08.
20 anos de crises financeiras
1989–1990 Crise japonesa (crise bancária). As bolhas accionista e imobiliária rebentaram e deixaram os bancos com uma enorme carteira de activos tóxicos e as empresas com enorme endividamento.
1992-93 Crise do Sistema Monetário Europeu (crise cambial). Várias divisas europeias como a libra, a lira e a peseta sofreram fortes ataques especulativos, forçando maior flexibilidade cambial.
1994-95 México. Crise do peso (crise cambial). A política de sustentação artificial da taxa de câmbio face ao dólar norte-americano terminou em desvalorizações abruptas do peso.
1997-98 Crise asiática (crise bancária e bolsista). Depois do leste asiático, a instabilidade espalhou-se para a América Latina, a Rússia e, por fim, Nova Iorque com a queda do fundo de investimento Long-Term Capital Management.
2000-01 Derrocada do índice Nasdaq e colapso das empresas de tecnologias da informação e da comunicação (crise bolsista).
2001-02 Argentina (crise de dívida). O endividamento muito elevado leva à incapacidade de cumprir compromissos financeiros. O FMI começa por apoiar o país, renegociando a dívida. Quando, por fim, retira esse apoio, dá-se uma profunda crise financeira, económica, política e social.
2007-08 Crise do subprime nos Estados Unidos (crise bancária). A partir deste segmento de alto risco do mercado de crédito hipotecário, evoluiu para uma profunda crise financeira, incluindo bolsista e da economia real, à escala global.
Bailouts – empréstimos ou injecções de capital a países ou investidores para os salvar da falência, da insolvência ou da necessidade de liquidação total dos seus activos.
Contudo, esta linha de actuação tem distorcido o funcionamento dos mercados financeiros, já que permite aos credores sair dos problemas com um mínimo de perdas. Para Barry Eichengreen “há um problema de risco moral. Os bailouts encorajam os investidores a concederem crédito sem o devido acautelar dos riscos e têm permitido aos governos manterem por mais tempo políticas insustentáveis. Desta forma, as vulnerabilidades económicas e financeiras acumulam-se até causarem graves perturbações políticas e sociais. Foi o que aconteceu, por exemplo, na crise da dívida da Argentina.
Os bailouts são injustos. Como é permitido aos investidores sair do país e dos activos com problemas e o Fundo Monetário Internacional acaba de receber de volta o dinheiro dos pacotes de auxílio, são os residentes da nação em crise que acabam por pagar a conta, isto é, é como resultado dos seus sacrifícios que os investidores acabam por conseguir tirar muito do seu dinheiro do país em crise.
Há consenso de que a resposta tem de ser diferente, mas, com demasiada frequência, a comunidade internacional, ao ver-se perante outra crise, considera não ter alternativa a manter este tipo de gestão da situação, isto é, a efectuar bailouts aos investidores e aos países em dificuldades. Foi o que voltou a acontecer nesta crise com os governos a apoiarem de forma maciça as instituições financeiras.
Os planos para reformas financeiras não são tão antigos como os mercados e ganham fôlego na sequência de perturbações graves. Foi o que aconteceu depois da crise asiática de 1997-98 e é o que se está a passar hoje. As crises sempre existiram e sempre existirão.” - afirma-nos.
Para George Cooper “precisamos de melhores políticas macroeconómicas para não nos voltarmos a meter nesta confusão financeira, mas isso vai exigir escolhas difíceis.”❐
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terça-feira, 2 de novembro de 2010
Os Líderes de Futuro
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009
“Os líderes do futuro” texto de Rosália Amorim; editora Impresa Publishing; pp.166-171; eu diria – Os líderes com futuro.
Caixa “Um sonho de líder” - A corretora Korn/Ferry International diz que as seguintes competências são essenciais aos líderes de futuro:
Iniciativa – É a capacidade de influir de forma efectiva na decisão, ser extremamente motivado, o chamado self-starter, ter grande força de vontade, tenacidade e perseverança. Quem tem iniciativa e aceita desafios, depois de fazer a avaliação dos riscos e procura sempre novas e melhores alternativas para executar as tarefas sem perder a orientação permanente para os resultados.
Capacidade intelectual – Argumentar com lógica e ser capaz de correlacionar factores e problemas complexos.
Competência funcional – Domínio da função, expansão do conhecimento e o reconhecimento de oportunidades. Quem tem esta competência, mantém um foco permanente na actualização.
Competência organizacional – É a capacidade de observar, definir e adaptar prioridades, resolver problemas e implementar soluções e de ter uma postura construtiva em relação à mudança.
Produtividade e estabilidade – Saber administrar o tempo, manter-se focado no problema e não se deixar levar por assuntos secundários. Um profissional de alta produtividade preocupa-se em dar feedback sobre iniciativas anteriores, é resistente ao stress e possui a capacidade de actuar em situações críticas, sem perder vitalidade e a estabilidade emocional.
Compatibilidade com os outros – Esta área pode ser entendida como a inteligência emocional. Saber interagir com superiores, pares e subordinados, estabelecer relações construtivas e duradouras. Ter capacidade de comunicação, inspiração, ter carisma e ainda saber usar a intuição.
Os líderes do futuro têm uma enorme força de vontade, tenacidade e perseverança; capacidade para influir de forma efectiva em processos de decisão, têm o dom de serem extremamente motivados.
Têm um espírito proactivo, precursor e instinto peremptório; têm a capacidade de inspirar a sua equipa, obtendo resultados para o accionista no curto prazo, mas gerindo a longo prazo e assegurando a sua sustentabilidade.
É adepto da mudança e sabe lidar com diferentes cenários, equipas e mercados. O líder é talhado no seu dia-a-dia. A autonomia é uma das suas características e é-lhes fácil tomar decisões, assumir responsabilidades e se autoavaliarem.
São gestores-coaches. Marcam a nova forma de gerir a actuação em equipas multidisciplinares com quem discutem estratégias. Estão acessíveis e partilham a informação com as equipas quer em reuniões, quer informalmente.
Comunicam com persuasão, comportam-se com honra, respeitam os outros e sabem actuar, ao mesmo tempo que geram confiança, certeza, optimismo e convicção de forma a criar compromissos.
O líder do futuro estilo workholic está fora de moda.
É o líder do futuro é do bom senso na gestão do tempo e das atitudes, tendo mais tempo para dedicar às pessoas.
São cada vez mais valorizados aqueles que se interessam por áreas que vão além do trabalho como as artes, os passatempos e a intervenção social. São bons comunicadores e de grande empatia.
Tudo isto enriquece o ser humano que fica/está cada vez mais humano; conciliando carreira e família e sendo assim mais feliz, realizado e apresentando melhores resultados.
Estão preparados para lidar com Estados mais interventivos e com reguladores mais fortes. Necessitam de fazer um melhor aproveitamento das suas equipas e de fazer diferente e de pensar em como gerar liquidez, já que nos próximos tempos a liquidez será um bem mais escasso e valorizado em todas as empresas.
A salvação dos gestores passa por adaptar as ideias de acordo com a situação em que se está a viver e a trabalhar. É preciso ser humilde para reaprender e ter vontade de aprender, perceber as diferentes realidades e não dar nada por garantido. O que já sabemos tem menos importância do que aquilo que não sabemos.
Ter capacidade analítica e saber separar o trigo do joio, percebendo o que é realmente importante para o seu negócio.
Informação já não é poder; mas sim seleccionar, colocar os dados em perspectiva e, a partir daí, retirar novas tendências e padrões de comportamento que podem ser úteis para decidir que caminho a empresa que lidera vai escolher.
Já não se ocultam informações, mas faz-se uma gestão com base na verdade. Desenvolver negócios sustentáveis é a responsabilidade de todos os executivos. A divisa do futuro é LAP – lucro, ambiente e pessoas.
Os gestores têm confundido estrutura com conjuntura. O novo líder sabe que táctica sem estratégia não é sustentável. ❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009
“Os líderes do futuro” texto de Rosália Amorim; editora Impresa Publishing; pp.166-171; eu diria – Os líderes com futuro.
Caixa “Um sonho de líder” - A corretora Korn/Ferry International diz que as seguintes competências são essenciais aos líderes de futuro:
Iniciativa – É a capacidade de influir de forma efectiva na decisão, ser extremamente motivado, o chamado self-starter, ter grande força de vontade, tenacidade e perseverança. Quem tem iniciativa e aceita desafios, depois de fazer a avaliação dos riscos e procura sempre novas e melhores alternativas para executar as tarefas sem perder a orientação permanente para os resultados.
Capacidade intelectual – Argumentar com lógica e ser capaz de correlacionar factores e problemas complexos.
Competência funcional – Domínio da função, expansão do conhecimento e o reconhecimento de oportunidades. Quem tem esta competência, mantém um foco permanente na actualização.
Competência organizacional – É a capacidade de observar, definir e adaptar prioridades, resolver problemas e implementar soluções e de ter uma postura construtiva em relação à mudança.
Produtividade e estabilidade – Saber administrar o tempo, manter-se focado no problema e não se deixar levar por assuntos secundários. Um profissional de alta produtividade preocupa-se em dar feedback sobre iniciativas anteriores, é resistente ao stress e possui a capacidade de actuar em situações críticas, sem perder vitalidade e a estabilidade emocional.
Compatibilidade com os outros – Esta área pode ser entendida como a inteligência emocional. Saber interagir com superiores, pares e subordinados, estabelecer relações construtivas e duradouras. Ter capacidade de comunicação, inspiração, ter carisma e ainda saber usar a intuição.
Os líderes do futuro têm uma enorme força de vontade, tenacidade e perseverança; capacidade para influir de forma efectiva em processos de decisão, têm o dom de serem extremamente motivados.
Têm um espírito proactivo, precursor e instinto peremptório; têm a capacidade de inspirar a sua equipa, obtendo resultados para o accionista no curto prazo, mas gerindo a longo prazo e assegurando a sua sustentabilidade.
É adepto da mudança e sabe lidar com diferentes cenários, equipas e mercados. O líder é talhado no seu dia-a-dia. A autonomia é uma das suas características e é-lhes fácil tomar decisões, assumir responsabilidades e se autoavaliarem.
São gestores-coaches. Marcam a nova forma de gerir a actuação em equipas multidisciplinares com quem discutem estratégias. Estão acessíveis e partilham a informação com as equipas quer em reuniões, quer informalmente.
Comunicam com persuasão, comportam-se com honra, respeitam os outros e sabem actuar, ao mesmo tempo que geram confiança, certeza, optimismo e convicção de forma a criar compromissos.
O líder do futuro estilo workholic está fora de moda.
É o líder do futuro é do bom senso na gestão do tempo e das atitudes, tendo mais tempo para dedicar às pessoas.
São cada vez mais valorizados aqueles que se interessam por áreas que vão além do trabalho como as artes, os passatempos e a intervenção social. São bons comunicadores e de grande empatia.
Tudo isto enriquece o ser humano que fica/está cada vez mais humano; conciliando carreira e família e sendo assim mais feliz, realizado e apresentando melhores resultados.
Estão preparados para lidar com Estados mais interventivos e com reguladores mais fortes. Necessitam de fazer um melhor aproveitamento das suas equipas e de fazer diferente e de pensar em como gerar liquidez, já que nos próximos tempos a liquidez será um bem mais escasso e valorizado em todas as empresas.
A salvação dos gestores passa por adaptar as ideias de acordo com a situação em que se está a viver e a trabalhar. É preciso ser humilde para reaprender e ter vontade de aprender, perceber as diferentes realidades e não dar nada por garantido. O que já sabemos tem menos importância do que aquilo que não sabemos.
Ter capacidade analítica e saber separar o trigo do joio, percebendo o que é realmente importante para o seu negócio.
Informação já não é poder; mas sim seleccionar, colocar os dados em perspectiva e, a partir daí, retirar novas tendências e padrões de comportamento que podem ser úteis para decidir que caminho a empresa que lidera vai escolher.
Já não se ocultam informações, mas faz-se uma gestão com base na verdade. Desenvolver negócios sustentáveis é a responsabilidade de todos os executivos. A divisa do futuro é LAP – lucro, ambiente e pessoas.
Os gestores têm confundido estrutura com conjuntura. O novo líder sabe que táctica sem estratégia não é sustentável. ❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
Letra para um hino
= AS MINHAS LEITURAS =
Letra para um hino
É possível falar sem um nó na garganta.
É possível amar sem que venham proibir.
É possível correr sem que seja a fugir.
Se tens vontade de cantar, não tenhas medo: canta!
É possível andar sem olhar para o chão.
É possível viver sem que seja de rastos.
Os teus olhos nasceram para olhar os astros.
Se te apetece dizer não, grita comigo: não!
É possível viver de outro modo.
É possível transformares em arma a tua mão.
É possível o amor. É possível o pão.
É possível viver de pé.
Não te deixes murchar. Não deixes que te domem.
É possível viver sem fingir que se vive.
É possível ser (mulher e) homem .
É possível ser livre livre livre.❐
Poema escrito por Manuel Alegre – O Canto e as Armas (1967).
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Letra para um hino
É possível falar sem um nó na garganta.
É possível amar sem que venham proibir.
É possível correr sem que seja a fugir.
Se tens vontade de cantar, não tenhas medo: canta!
É possível andar sem olhar para o chão.
É possível viver sem que seja de rastos.
Os teus olhos nasceram para olhar os astros.
Se te apetece dizer não, grita comigo: não!
É possível viver de outro modo.
É possível transformares em arma a tua mão.
É possível o amor. É possível o pão.
É possível viver de pé.
Não te deixes murchar. Não deixes que te domem.
É possível viver sem fingir que se vive.
É possível ser (mulher e) homem .
É possível ser livre livre livre.❐
Poema escrito por Manuel Alegre – O Canto e as Armas (1967).
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