2010 superou 2009, para mim e 2011 tem expectativas de superar 2010 o que me deixa muito feliz. Tenho praticamente publicado o meu primeiro livro – Século XV – Lagos Henriquina e pós-Henriquina que tenho divulgado em vários portais. Este livro tem preço de venda – 12€ e uma edição de 550 exemplares e é a chiadoeditora@gmail.com que devem contactar. Conto convosco para que esgote num instante. Modéstia aparte sei que é um trabalho excelente e com bastante nova informação que vai muito para além da história de Lagos, sendo Lagos apenas o átomo da vida nacional e internacional que perpassa anos quatrocentos até à revolução industrial que estabelece um novo patamar na história universal, no século XIX.
Partindo de LAGOS é um novo patamar que se escreve na história universal – os Descobrimentos e o início da era do comércio internacional – que vão modificar o mundo, mas foi em LAGOS que tudo começou!
---------------------------------------------------------
= AS MINHAS LEITURAS =
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(...)
(pp.108-128) ”Quanto mais forem os visionários e os psicólogos que aprenderem uns com os outros, maior será a inovação. A burocracia característica das grandes indústrias isolou os visionários em silos de investigação e desenvolvimento e os psicólogos em departamentos de vendas e de marketing. Daqui resultaram alguns conhecimentos tecnológicos ocasionais e um conjunto de dados sobre as necessidades dos consumidores, mas pouca ou nenhuma conexão entre os dois e muito pouca inovação.
A aprendizagem mútua que conduz à inovação permanente tende a ser informal, isenta de planeamento e acidental. É por isso que a nova economia está a compensar mais os pequenos grupos empresariais constituídos por visionários e psicólogos do que as grandes burocracias hierarquizadas e é por isso que os melhores desses grupos se organizam livremente, muitas vezes em escritórios em open space onde se podem ver e encontrar uns aos outros em poucos segundos. O vestuário informal que se vê nessas novas empresas dinâmicas – colarinhos abertos, blue jeans e ténis – não é só fachada. As pessoas tendem a ser mais espontâneas e criativas e mostram-se muito mais dispostas a partilhar pensamentos e ideias ocasionais se se sentem tão confortáveis como quando se encontram na companhia de bons amigos.
As regiões dinâmicas do país, os locais que geram um número desproporcionadamente grande de empresas inovadoras, dispõem, em geral, de núcleos de visionários e psicólogos de talento que se misturam permanentemente.
Há dois critérios distintos segundo os quais uma obra pode ser avaliada:
segundo a estética do seu meio;
segundo a popularidade no mercado.
À medida que a economia se torna cada vez mais ferozmente competitiva, maior é a possibilidade de a avaliação comercial silenciar a crítica estética. Os consumidores são confrontados com tantas opções que valorizam cada vez mais os conselhos acerca daquilo de que irão gostar ou considerar satisfatório. Consequentemente, é menor o interesse na avaliação estética, isto é, naquilo de que os consumidores gostariam ou deveriam gostar, se os seus gostos fossem mais apurados.
No entanto, a sociedade necessita de ambos. É certo que os consumidores contam com o apoio de revistas especializadas que os alertam para o software, os filmes e outros inventos susceptíveis de lhes agradar e é perfeitamente razoável que os visionários e outros criadores saibam como hão-de fazer as delícias do público; mas também importa instruir o público quanto aos padrões estéticos inerentes a um determinado meio, independentemente do seu provável agrado. Numa cultura obcecada pelo que vende, os inventores e os artistas podem beneficiar com a crítica estética. Caso contrário, a sociedade arrisca-se a perder aquilo que provoca, enfurece, enobrece, desafia ou obriga as pessoas a encarar realidades que elas prefeririam ignorar.
A competição cada vez mais forte, fomentada pelo novo poder dos compradores, está a obrigar todas as editoras a se preocuparem mais com os custos.
O perigo é grande para os profissionais que antes estavam ao abrigo das exigências do mercado e que têm uma responsabilidade especial ao revelarem realidades que podem ser impopulares ou toscas. O seu sustento depende cada vez mais da sua popularidade. Os jornalistas são cada vez mais pressionados a escrever ou a transmitir aquilo que vende por muito inexacto que seja. As novas tecnologias permitem um feedback quase imediato.
A procura de trabalhadores criativos, de visionários e psicólogos continuará a aumentar porque eles são os mestres da inovação e a inovação está no cerne da nova economia. Estes trabalhadores podem criar rapidamente produtos que sejam melhores ou mais baratos do que os outros. Ao intensificar-se, esta competição estará a alimentar uma procura ainda maior dos serviços desses trabalhadores criativos. Por isso, é provável que estes postos de trabalho sejam cada vez mais bem pagos. Também é provável que eles sejam intelectual ou artisticamente aliciantes, emocionalmente absorventes, pessoalmente gratificantes e por vezes incomensuravelmente frustrantes. É quase certo que eles exigem muito tempo, o qual pode exceder as horas normais de expediente.
Os visionários e os psicólogos imaginativos são cada vez mais procurados, enquanto que, quem é pago para executar tarefas repetitivas ou rotineiras tende a perder terreno económico. Todas as empresas sentem uma pressão crescente para reduzir custos e elas possuem uma capacidade cada vez maior de o fazer através de tecnologias de alcance global.
Até as empresas norte-americanas lucrativas estão a reestruturar-se, a redimensionar-se, a sofrer operações de reengenharia para diminuir os seus postos de trabalho ao mesmo tempo que procuram mais visionários e psicólogos de talento e subcontratam a outras empresas trabalhadores com salários mais baixos e menos regalias. Todas as empresas estão a emagrecer, a subcontratar e a dispersar. As sedes das grandes empresas mundiais estão hoje instaladas em pólos de escritórios bem apresentados e convenientemente situados nos arredores dos aeroportos internacionais; as fábricas e os laboratórios estão espalhados pelo mundo; os fornecedores e os parceiros estão onde calha e mudam constantemente.
(pp.137 - 142) Os consumidores e os investigadores como o leitor e eu tiram proveito das tecnologias – internet, comércio electrónico e do software imaginativo – que permitem uma maior flexibilidade em todos os momentos críticos. Sujeitas a esta pressão combinada, as empresas estão a transformar-se em grupos de pessoas que se unem umas às outras por pouco mais do que uma conveniência temporária.
O resultado é a inovação sem limites e o dinamismo sem precedentes. Mas é também um conjunto de relações económicas tão transitórias que geram ambiguidade quando está em causa o apuramento de responsabilidades tanto no presente como no futuro. Os meus alunos vêem o mundo em que estão a entrar em termos muito mais temporários do que a minha geração via: não tencionam passar mais do que alguns anos no mesmo posto de trabalho; não contam com a lealdade de nenhuma organização ou instituição e quase nunca de outra pessoa … Também não esperam vir a ser leais. Para eles, uma relação comercial é efémera. Eles partem do princípio que terão de assumir a responsabilidade total pela gestão das suas carreiras; não podem confiar essa responsabilidade a mais ninguém.
A tecnologia está a acelerar e a aumentar o acesso a negócios fabulosos. Para sobreviver nesta nova era de competição mais feroz. A melhor maneira de o fazer é através de pequenos grupos dinâmicos associados a marcas fiáveis. No seu cerne estão visionários e psicólogos de talento, cada vez mais procurados. A empresa também é obrigada a reduzir constantemente os custos, alugando quase tudo aquilo de que necessita, descobrindo os fornecedores mais baratos, reduzindo os salários dos trabalhadores de rotina e nivelando todas as hierarquias e reduzindo-as a redes contratuais sempre em mutação. A lógica da nova economia está a alterar as relações laborais.
O que nos reserva o futuro, a nós e aos nossos filhos?
É provável que venhamos a ser membros de um grupo empresarial cujos proveitos variam de ano para ano ou até de mês para mês e o nosso quinhão dependerá do nosso contributo. Ou integraremos uma empresa de serviços especializados para cujos clientes faremos projectos e pelos quais receberemos uma parte dos proveitos totais. Ou trabalharemos para uma agência de talentos ou para uma empresa temporária que nos permitirá trabalhar em projectos específicos durante um período limitado e que em troca, cobrará uma percentagem sobre o que ganharmos. Cada vez somos menos empregados de uma organização e mais vendedores dos nossos serviços a determinados clientes com a marca da organização. Assim o nosso rendimento dependerá do que esses compradores estiverem dispostos a pagar pelos nossos serviços e do prestígio da marca que os atrai para nós. A ideia de emprego estável é bastante recente em termos históricos, durante a era industrial da produção em larga escala. Agora está a chegar ao fim. «O homem que trabalhou para outro no ano passado, trabalha para si este ano e no próximo, contratará outros para trabalharem para ele.» (Abraham Lincoln, Speech at Kalamazoo – Michigan, 27 de Agosto de 1856 in Roy P. Basler, ed., The Collected Works of Abraham Lincoln, vol II, New Brunswick – N. J., Rutgers University Press, 1953, p.364.)❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
segunda-feira, 27 de dezembro de 2010
terça-feira, 21 de dezembro de 2010
Feliz Natal e ótima passagem de ano com muita saúde, alegria, amizade e solidariedade; que o novo ano vos traga a realização dos vossos desejos.
= AS MINHAS LEITURAS =
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(...)
(pp.81-91) Mesmo depois de atrair um cliente, o desafio de um vendedor ainda não terminou. Ele tem de conservar o cliente. O vendedor depende mais do cliente do que este depende dele porque é muito mais dispendioso ganhar um novo cliente do que descobrir um novo vendedor: «Depois de o encontrar nunca mais o deixe fugir».
Há várias técnicas para aumentar a fidelidade:
continuar a reduzir o preço e a acrescentar valor àquilo que o vendedor oferece para que o cliente não tenha razões para mudar.
Acompanhe de perto o desempenho dos seus rivais. Se eles descobrirem uma nova maneira de reduzir custos, melhorar a qualidade ou inventar algo melhor, faça imediatamente o mesmo.
A criação de um sistema de interconectividade cuja utilização seja tão ampla que, na prática, todos os vendedores sejam obrigados a recorrer a ele assim como todos os compradores.
Acima de tudo, acarinhe o seu cliente. Satisfaça-o. Surpreenda-o com a sua solicitude. Ofereça-lhe vantagens especiais, se ele se lhe mantiver fiel.
Eles podem oferecer aos compradores um amplo leque de descontos se partilharem as informações com outros vendedores – companhias aéreas, empresas de aluguer de automóveis, hotéis e teatros.
Os doadores sistemáticos de Harvard são recompensados com viagens especiais, seminários e visitas;
os membros leais do Metropolitan Museum, com convites exclusivos para o pré-visionamento de exposições de impressionistas ou de antiguidades;
os hóspedes fiéis dos hotéis, com tratamento VIP à chegada em vez de ficarem na fila da recepção à espera de serem atendidos.
A British Airways oferece aos seus clientes assíduos o seu jornal e a sua bebida preferidos com base no que eles escolheram em voos anteriores.
Uma florista online possui uma lista dos aniversários e das datas festivas que os seus clientes comemoraram com flores no passado; avisa-os por correio electrónico quando esses dias se aproximam e até lhes recorda o que eles compraram da última vez, além de fazer uma nova entrega num abrir e fechar de olhos.
Uma cadeia de hotéis regista que um hóspede jogou golfe numa das suas unidades e quando este reserva um quarto noutra unidade, pergunta-lhe automaticamente se ele quer reservar uma hora para jogar.
A Amazon.com contempla os seus compradores na web com recomendações de outros livros e música de que eles possam gostar com base na análise de encomendas anteriores.
As grandes marcas estão numa posição ideal para recolher estes dados. As bases-de-dados de clientes constituem outro dos seus activos preciosos, visto que permitem associar os clientes aos vendedores cuja probabilidade de os satisfazer é maior. Quando o comprador se cansar de ser bajulado e se aperceber do valor comercial dos seus dados pessoais, pode ele próprio armazená-los em base-de-dados que o próprio constrói – eu.com – e poderá cedê-los a outro vendedor qualquer para conseguir um negócio mais vantajoso.
Mesmo que os vendedores rivais não descolem dos clientes de outros vendedores, os Governos podem fazê-lo. Assim, segundo a legislação em vigor nos Estados Unidos e na maioria dos outros países capitalistas, os proprietários de marcas registadas perdem a sua exclusividade quando a utilização se torna de tal modo ampla que estas marcas passam a fazer parte da linguagem geral, exemplo: aspirina.
A lição a tirar é mais ou menos clara. O que começa por ser um modelo conveniente pode acabar por ser um obstáculo à inovação, pois a propriedade privada continuada impediria que os rivais apresentassem produtos competitivos porque teriam de partir sempre do modelo estandardizado existente pela necessidade de compatibilidade com este.
O primeiro princípio da nova economia é que as opções estão a aumentar e os compradores têm cada vez mais facilidade em mudar e conseguir um negócio melhor. O segundo princípio é que esse leque de opções e essa facilidade de mudança estão a reduzir a segurança dos vendedores e a torná-los mais vulneráveis à concorrência, fomentando assim a inovação.
Estamos a assistir a uma explosão de inovação que conduz a melhores produtos e serviços. A produtividade está a aumentar e a inflação a atingir níveis moderados. Os compradores estão a beneficiar de custos mais baixos e de melhores valores. Este fenómeno passa-se principalmente nos sectores do entretenimento, finança, media, software e comunicações via internet. Também a indústria automóvel, a química e a metalurgia estão a passar da produção em massa para produtos mais ao gosto do cliente e a usar a web para descobrir melhores fornecedores. A tecnologia e o espírito inovador continuarão a estender-se por toda a economia mundial. Contudo, embora seja a tecnologia a ditar o ritmo, podemos controlar o nosso destino.❐
(pp. 94-103) “Parece provável que uma educação que acentue determinadas competências analíticas capazes de complementar as novas tecnologias seja a melhor preparação para o trabalho do futuro. Muitas das pessoas que mais valorizadas são na nova economia não são particularmente dotadas na utilização de computadores ou de outras tecnologias da informação. O seu valor está tangencialmente ligado aos seus conhecimentos de informática ou à sua capacidade de resolver problemas complexos. O verdadeiro valor que essas pessoas acrescentam à economia advém da sua criatividade – as suas ideias quanto ao que pode ser feito num determinado domínio (software, finança, legislação, entretenimento, música, física, …) e num determinado mercado e quanto à melhor maneira de organizar o trabalho para articular estas duas vertentes. São trabalhadores criativos.
As novas tecnologias de informação são importantes, mas os seus efeitos são indirectos: ampliam as boas ideias. A tecnologia aumenta o valor da criatividade, permitindo que ela alastre rapidamente através de uma rede organizacional e que acabe por chegar aos consumidores.
Umas pessoas podem ser mais criativas do que outras devido aos seus talentos inatos, talvez presentes nos genes que, de certo modo estão associados à criatividade. Contudo, uma grande parte da criatividade tem a ver com as famílias e com as circunstâncias em que fomos educados. O papel dos pais é importante e da escola também.
No cerne da inovação estão duas personalidades distintas que representam diferentes inclinações, talentos e maneiras de compreender o mundo. A primeira é a do artista ou inventor, do designer, do engenheiro, do génio financeiro, do visionário, do cientista, do escritor ou do músico, em suma, o indivíduo que é capaz de ver novas possibilidades num determinado ambiente e que se deleita a explorá-las e a desenvolvê-las. Esse indivíduo tem prazer em dilatar o ambiente tanto quanto é possível, em pôr à prova os seus limites, em descobrir e resolver novos problemas existentes no seu seio. O objecto criado reflecte saber e destreza da parte do visionário. O prazer de criá-lo ou possui-lo nada tem a ver com o seu valor de mercado e tem tudo a ver com a sua arte. O prazer de um visionário está associado à novidade e à descoberta, a uma atitude de “atenção”. Quem é apenas analítico e não atento, cria opções vulgares e procura optimizar os resultados. Uma pessoa atenta procura novas possibilidades; não apenas escolher as melhores opções, mas criar novas opções. O inventor não é um ser antissocial nem um misantropo, mas a empatia não é o seu forte. Agrada-lhe mais interagir com os equipamentos em que ocupa o seu tempo. O prazer de interagir com outras pessoas advém do trabalho em equipa, do entusiasmo da descoberta partilhada e das centelhas que se elevam no ar quando as mentes conspiram e colidem no mesmo ambiente. A alegria conjunta advém da colaboração que permitiu alcançar algo ainda mais belo, melhor.
A segunda personalidade é a do vendedor, do representante de talentos, do mago, daquele que identifica tendências, do produtor, do consultor, do lutador; em suma, da pessoa que consegue identificar as hipóteses existentes no mercado e que outras pessoas podem querer ter, ver ou aproveitar e que sabe como concretizá-las. Esta personalidade tem uma criatividade diferente. Não procura a novidade num ambiente específico e de se congratular com o facto de ultrapassar os seus limites. A originalidade desta segunda personalidade consiste em identificar as pretensões possíveis e os desejos latentes das pessoas, desejos esses dos quais as pessoas podem nem sequer ter consciência, desejos de produtos que ainda não existem. A sua competência concentra-se nas outras pessoas: clientes de empresas de uma determinada indústria ou de um sector da economia, um conjunto de clientes, um grupo de jovens utilizadores da internet, eleitores e imagina novas maneiras de satisfazê-las e agradar-lhes. O indivíduo não está menos concentrado no que faz do que o visionário, mas a sua tarefa consiste mais em descobrir o que querem as pessoas e não tanto naquilo que um determinado ambiente pode proporcionar. A sua arte consiste em saber como há-de convencer, como há-de jogar com as necessidades emocionais dos clientes, como há-de transformar um produto tangível em algo mais, acrescentando-lhe características intangíveis como o fulgor, a atractividade sexual, a autoestima, a estima dos outros que o cliente deseja para si próprio. A tarefa deste inovador criativo consiste em imaginar aquilo que eles poderiam querer, se ela existisse e em descobrir como tal coisa pode ser criada. Uma amiga minha que cria grandes jogos na internet, conduz grupos-alvo e entrevista centenas de pessoas de vinte e tal anos. Observa o seu comportamento, enquanto elas participam nos jogos. Agora está a trabalhar com programadores para criar maneiras de os jogadores conseguirem inventar os seus próprios jogos e atraírem outros jogadores em todo o mundo. A sua arte consiste em fazer as perguntas certas, em ouvir atentamente as respostas, em procurar traços comportamentais e, com base nisto, em imaginar aquilo que o cliente considerará mais atraente ou mais útil. Neste sentido, ela trabalha mais para o cliente do que em nome do vendedor de um determinado produto. Ela é a representante, a consultora, a conselheira e a voz do cliente.
O arquitecto Thierry Despont faz projectos de mansões para pessoas muito ricas. O seu talento reside em descobrir a personalidade dos seus clientes e em dar a forma tridimensional aos desejos únicos destes. «Para ter êxito na minha profissão é necessário compreender muito bem não só as necessidades dos clientes como também os seus sonhos e recordações. Temos de saber donde vem o cliente e o que pretende. Uma parte do ofício consiste em aprender a observar as pessoas, a ver as coisas acerca das quais elas têm ou não têm certezas; as coisas que elas não transmitem verbalmente, mas exprimem através do que as rodeia.» - afirma-nos ele. Classifica-se este tipo de pessoas “psicólogos”.
O visionário apoia-se no seu enorme fascínio por um ambiente com a sua lógica interna e as suas regras próprias. Pelo contrário, o psicólogo apoia-se no seu fascínio pelas pessoas – os seus receios e aspirações, os seus anseios e necessidades, os seus pressupostos inexplorados. O psicólogo cria empatia, o visionário analisa. O visionário compreende as hipóteses de inovar num determinado meio; o psicólogo compreende os desejos e as necessidades das pessoas.
Os visionários têm ideias brilhantes e são capazes de fazer análises excelentes, mas nem sempre são dotadas nas relações interpessoais. Os psicólogos sabem ler as deixas interpessoais mais subtis, mas nem sempre são os mais lúcidos quando se trata da substância das coisas. Os grandes gestores apercebem-se intuitivamente da diferença e colocam as pessoas de talento nos lugares em que elas acrescentam o máximo valor.
Todas as pessoas dotadas de um grande espírito empreendedor são simultaneamente visionários e psicólogos. Um indivíduo empreendedor alia as conclusões do visionário acerca do que é possível às intuições do psicólogo acerca do que é desejado. O génio empreendedor possui uma visão quase perfeita nos dois olhos. Visionário e psicólogo – artista e representante, inventor e lutador, engenheiro e comerciante, estilista de moda e negociante, realizador e produtor, fornecedor de conteúdos e de tráfego da internet, político e assessor, talento e “adequação”, … Cada uma destas duplas representa as duas metades do todo empreendedor. Elas existem em cooperação. Têm de aprender uma com a outra para que haja inovação. Sem o contributo de uma e outra, a equipa não possuirá um verdadeiro espírito empreendedor. O visionário só por si pode criar tecnologias muito fantásticas, mas elas não terão valor económico. Não podem ser informadas pelo conhecimento daquilo que as pessoas querem e deste modo arriscam-se a ser irrelevantes em termos comerciais. O psicólogo por si só pode imaginar maneiras de deliciar os clientes ou de corresponder aos seus mais profundos anseios e necessidades, mas as suas reflexões serão irrelevantes em termos psicológicos. Não seriam norteados pelo conhecimento do que era possível e, deste modo, arriscar-se-iam a ser irreflectidamente convencionais ou tremendamente irrazoáveis.
Quando as características da concorrência mudam e o objectivo deixa de ser a produção e a venda de um grande número de artigos idênticos e passa a ser a inovação rápida e a conquista de uma reputação de fiabilidade, os visionários e os psicólogos são indispensáveis. Os lucros dependem do conhecimento de um determinado ambiente (software, música, legislação, finanças, física, cinema, …) associado ao conhecimento de um determinado mercado.
O que os consumidores pagam é sobretudo o custo de investigar, criar um design, comercializar e publicitar um fluxo constante de novos artigos e este é o território dos visionários e dos psicólogos. O custo de produzir um livro corresponde a uma parcela relativamente pequena do preço que paga por ele. A maior parte do seu dinheiro vai para o editor, para o designer da capa, para o distribuidor, para os vendedores e para os publicitários. O seu autor recebe um modesto quinhão. No ciberespaço, é tudo conteúdo e tráfego, isto é, visionários e psicólogos.”❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
domingo, 12 de dezembro de 2010
O Futuro do Sucesso
= AS MINHAS LEITURAS =
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(pp.50-53) «O sistema emergente é bastante diferente. Cada vez mais as tecnologias digitais permitem que os vendedores criem produtos à medida para satisfazer determinados compradores, mas continuem a reduzir os custos de produção.
Como é que eu consegui comprar tão barato as minhas camisas e calças feitas por medida? Foi graças a robôs programáveis, a ferramentas mecânicas controladas numericamente, a sistemas computorizados de encaminhamento e à internet. Ao contrário das velhas máquinas e linhas de montagem, estes novos sistemas fazem instantaneamente uma coisa e logo a seguir outra diferente. A minha encomenda seguiu directamente para um computador onde foi transformada em símbolos digitais e em seguida enviada para uma máquina que pegou numa peça de tecido, cortou-a de acordo com as minhas instruções e coseu tudo num abrir e fechar de olhos. Depois, o produto acabado foi-me enviado. Entretanto, foram seres humanos que programaram os robôs, criaram o software e o portal na web e o comercializaram.
Fazer por encomenda começa a ser a regra.
(p.55) O valor real da encomenda da minha camisa e das minhas calças está no sistema que a transforma em instruções digitais ao longo do caminho, que acompanha todos os passos para garantir que ela seja executada rápida e correctamente e que depois ma envia. Essencialmente eu estou a comprar produtos intangíveis.
As empresas estão a fundir-se em monstros gigantescos de telecomunicações-entretenimento-internet-finança e o leque de vendas a retalho continua a diminuir. Na maior parte dos casos, a vantagem deste tipo de concentração não reside na escala da produção, mas sim no marketing e no reconhecimento da marca.
Actualmente, a força competitiva consiste em ser melhor, mais rápido e mais barato do que os rivais. O marketing e a publicidade estão a ceder terreno a um marketing específico e dirigido a clientes únicos (homens de meia-idade e de tamanho invulgar como eu.
As empresas mais dinâmicas transferem-se para novos mercados porque não precisam de produzir em grande escala para serem bem-sucedidas.
Os músicos contactam directamente os ouvintes através da web, contornando as grandes empresas discográficas que antes eram as intermediárias.
Os vendedores de antiguidades encontram compradores através das leiloeiras electrónicas.
Os adeptos do comércio electrónico negoceiam online, vinte e quatro horas por dia, à margem do resto da humanidade.
As microempresas contratam designers para criarem portais e pagam uma avença mensal a um fornecedor de serviços da internet para os acolherem; alugam uma linha de um servidor seguro para transacções com cartões de crédito e contratam um banco para geri-las. Quando é necessário, recorrem a um reservatório global de especialistas. Encontram todos estes serviços na internet e também os seus clientes.
Os compradores estão a conseguir ter um acesso muito melhor exactamente àquilo que pretendem.
(pp.74-80) Na nova economia, as empresas dependem de economias de fiabilidade. O seu valor económico não advém dos activos que elas têm nem dos empregados que elas supervisionam, mas da confiança que conseguiram inspirar nos compradores. A única coisa que a nova grande empresa tem de controlar e aumentar permanentemente é o seu activo mais valioso: a reputação de melhor satisfazer os seus clientes.
A Disney é um guia fiável para o entretenimento familiar. O seu portal encaminha os clientes para férias em família, vídeos, livros, música, acontecimentos desportivos e actividades familiares online. As pessoas que a Disney emprega directamente e os activos que ela controla contribuem apenas em parte para estas ofertas e essa parte vai diminuir no futuro. A maioria dos produtos e serviços “Disney” serão produzidos num circuito independente. A Disney procede a uma pré-selecção para ser consistente e assim aumentar a sua reputação com o entretenimento familiar de alta qualidade e cobrará uma pequena comissão sobre a venda de cada um. Se for bem gerido, o portal da Disney continuará a desenvolver maiores economias de fiabilidade e a depender cada vez menos de economias de escala.
A Dell tornou-se um portal de marca de computadores e conseguiu aumentar facilmente o seu franchise de modo a incluir outro equipamento de escritório, equipamento de telecomunicações e tudo o resto que ajude os compradores a trabalhar com maior eficiência. A Dell não produz directamente nenhum dos seus computadores. Liga a sua cada vez maior carteira de clientes à sua crescente carteira de fornecedores através da internet. Em seguida, os seus subcontratados associam-se para fazer as suas encomendas. A Dell limita-se a atrair clientes e a controlar a qualidade. Depois recebe uma comissão por cada venda.
Actualmente a maioria dos filmes são produzidos por pequenos grupos empresariais que fazem contratos com grandes estúdios de Hollywood para comercializar e distribuir as suas obras. São grupos independentes de trabalhadores que criam também quase todos os outros produtos de entretenimento. Mais de 90% das cerca de 7000 empresas de entretenimento existentes na região de Los Angeles têm menos de dez empregados.
Empresas como a Warner Music, a EMI e a Sony têm de especializar-se em descobrir grandes artistas e em fazer o seu próprio marketing junto dos clientes, assumindo um papel de orientadores na música que os clientes apreciam.
Todas as grandes marcas estão prestes a transformar-se num portal da web que estabelece a ligação electrónica entre os compradores e os vendedores certos.
A Yahoo é uma grande porta de entrada para o conteúdo da internet.
A Charles Schwab, para os serviços financeiros.
A Amazon.com para livros e música e no futuro talvez para produtos intelectualmente estimulantes ou de entretenimento que possam ser prontamente embalados e enviados.
A IBM cada vez mais está a prestar consultoria e assistência técnica, muitas vezes através da internet.
A universidade de Harvard está a transformar-se no mais importante portal de marca na esfera do ensino. É a segunda marca mais conhecida do mundo, após a Coca-cola. Harvard confere o seu franchise de prestígio a uma vasta gama de centros de investigação, institutos, cursos de formação para executivos, camisas, chapéus, fronhas de almofadas, animais de peluche, um plano de saúde, um grupo hospitalar, revistas, jornais e uma editora. Emprega directamente apenas uma pequena parcela das pessoas que produzem estes bens e serviços; cobra comissões sobre o trabalho dos restantes.
Harvard está bem posicionada para ser harvard.com – um portal de marca de primeira linha para uma vasta gama de produtos educativos através da internet que reúna fornecedores de todo o mundo e venda a pessoas de todo o mundo que vêem na marca Harvard um guia de confiança.
Os museus sem fins lucrativos albergam estabelecimentos de venda a retalho com fins lucrativos e restaurantes; promovem lojas de prendas online onde apresentam bugigangas feitas por produtores que visam o lucro; alugam as suas salas e galerias a empresas para determinadas funções e concedem sob licença o seu nome a uma gama de produtos vendidos com fins lucrativos.
Na economia emergente, muitas vezes os compradores não sabem o que querem e usam o portal de marca como meio para o descobrir. Os grandes portais de marca representam soluções, mais do que produtos específicos.
Os portais de marca só conseguem manter a sua reputação de fiabilidade se continuarem a comportar-se como agentes dos compradores e não como vendedores. O valor de uma marca deteriora-se quando ela deixa de ser um excelente guia para aquilo que é excelente, quando os compradores, de algum modo, se sentem enganados.
Esta dinâmica – a necessidade competitiva que certos pequenos vendedores têm de associar-se a portais de marca grandes e fiáveis e que os grandes portais de marca têm de passar de produtores a representantes dos compradores – explica um aparente paradoxo da economia moderna. É uma relação de cooperação. Os grupos de empresas especializam-se na criação de grandes produtos. Um grupo comparativamente pequeno de grandes marcas funciona como conselheiro fiável dos consumidores. ❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(pp.50-53) «O sistema emergente é bastante diferente. Cada vez mais as tecnologias digitais permitem que os vendedores criem produtos à medida para satisfazer determinados compradores, mas continuem a reduzir os custos de produção.
Como é que eu consegui comprar tão barato as minhas camisas e calças feitas por medida? Foi graças a robôs programáveis, a ferramentas mecânicas controladas numericamente, a sistemas computorizados de encaminhamento e à internet. Ao contrário das velhas máquinas e linhas de montagem, estes novos sistemas fazem instantaneamente uma coisa e logo a seguir outra diferente. A minha encomenda seguiu directamente para um computador onde foi transformada em símbolos digitais e em seguida enviada para uma máquina que pegou numa peça de tecido, cortou-a de acordo com as minhas instruções e coseu tudo num abrir e fechar de olhos. Depois, o produto acabado foi-me enviado. Entretanto, foram seres humanos que programaram os robôs, criaram o software e o portal na web e o comercializaram.
Fazer por encomenda começa a ser a regra.
(p.55) O valor real da encomenda da minha camisa e das minhas calças está no sistema que a transforma em instruções digitais ao longo do caminho, que acompanha todos os passos para garantir que ela seja executada rápida e correctamente e que depois ma envia. Essencialmente eu estou a comprar produtos intangíveis.
As empresas estão a fundir-se em monstros gigantescos de telecomunicações-entretenimento-internet-finança e o leque de vendas a retalho continua a diminuir. Na maior parte dos casos, a vantagem deste tipo de concentração não reside na escala da produção, mas sim no marketing e no reconhecimento da marca.
Actualmente, a força competitiva consiste em ser melhor, mais rápido e mais barato do que os rivais. O marketing e a publicidade estão a ceder terreno a um marketing específico e dirigido a clientes únicos (homens de meia-idade e de tamanho invulgar como eu.
As empresas mais dinâmicas transferem-se para novos mercados porque não precisam de produzir em grande escala para serem bem-sucedidas.
Os músicos contactam directamente os ouvintes através da web, contornando as grandes empresas discográficas que antes eram as intermediárias.
Os vendedores de antiguidades encontram compradores através das leiloeiras electrónicas.
Os adeptos do comércio electrónico negoceiam online, vinte e quatro horas por dia, à margem do resto da humanidade.
As microempresas contratam designers para criarem portais e pagam uma avença mensal a um fornecedor de serviços da internet para os acolherem; alugam uma linha de um servidor seguro para transacções com cartões de crédito e contratam um banco para geri-las. Quando é necessário, recorrem a um reservatório global de especialistas. Encontram todos estes serviços na internet e também os seus clientes.
Os compradores estão a conseguir ter um acesso muito melhor exactamente àquilo que pretendem.
(pp.74-80) Na nova economia, as empresas dependem de economias de fiabilidade. O seu valor económico não advém dos activos que elas têm nem dos empregados que elas supervisionam, mas da confiança que conseguiram inspirar nos compradores. A única coisa que a nova grande empresa tem de controlar e aumentar permanentemente é o seu activo mais valioso: a reputação de melhor satisfazer os seus clientes.
A Disney é um guia fiável para o entretenimento familiar. O seu portal encaminha os clientes para férias em família, vídeos, livros, música, acontecimentos desportivos e actividades familiares online. As pessoas que a Disney emprega directamente e os activos que ela controla contribuem apenas em parte para estas ofertas e essa parte vai diminuir no futuro. A maioria dos produtos e serviços “Disney” serão produzidos num circuito independente. A Disney procede a uma pré-selecção para ser consistente e assim aumentar a sua reputação com o entretenimento familiar de alta qualidade e cobrará uma pequena comissão sobre a venda de cada um. Se for bem gerido, o portal da Disney continuará a desenvolver maiores economias de fiabilidade e a depender cada vez menos de economias de escala.
A Dell tornou-se um portal de marca de computadores e conseguiu aumentar facilmente o seu franchise de modo a incluir outro equipamento de escritório, equipamento de telecomunicações e tudo o resto que ajude os compradores a trabalhar com maior eficiência. A Dell não produz directamente nenhum dos seus computadores. Liga a sua cada vez maior carteira de clientes à sua crescente carteira de fornecedores através da internet. Em seguida, os seus subcontratados associam-se para fazer as suas encomendas. A Dell limita-se a atrair clientes e a controlar a qualidade. Depois recebe uma comissão por cada venda.
Actualmente a maioria dos filmes são produzidos por pequenos grupos empresariais que fazem contratos com grandes estúdios de Hollywood para comercializar e distribuir as suas obras. São grupos independentes de trabalhadores que criam também quase todos os outros produtos de entretenimento. Mais de 90% das cerca de 7000 empresas de entretenimento existentes na região de Los Angeles têm menos de dez empregados.
Empresas como a Warner Music, a EMI e a Sony têm de especializar-se em descobrir grandes artistas e em fazer o seu próprio marketing junto dos clientes, assumindo um papel de orientadores na música que os clientes apreciam.
Todas as grandes marcas estão prestes a transformar-se num portal da web que estabelece a ligação electrónica entre os compradores e os vendedores certos.
A Yahoo é uma grande porta de entrada para o conteúdo da internet.
A Charles Schwab, para os serviços financeiros.
A Amazon.com para livros e música e no futuro talvez para produtos intelectualmente estimulantes ou de entretenimento que possam ser prontamente embalados e enviados.
A IBM cada vez mais está a prestar consultoria e assistência técnica, muitas vezes através da internet.
A universidade de Harvard está a transformar-se no mais importante portal de marca na esfera do ensino. É a segunda marca mais conhecida do mundo, após a Coca-cola. Harvard confere o seu franchise de prestígio a uma vasta gama de centros de investigação, institutos, cursos de formação para executivos, camisas, chapéus, fronhas de almofadas, animais de peluche, um plano de saúde, um grupo hospitalar, revistas, jornais e uma editora. Emprega directamente apenas uma pequena parcela das pessoas que produzem estes bens e serviços; cobra comissões sobre o trabalho dos restantes.
Harvard está bem posicionada para ser harvard.com – um portal de marca de primeira linha para uma vasta gama de produtos educativos através da internet que reúna fornecedores de todo o mundo e venda a pessoas de todo o mundo que vêem na marca Harvard um guia de confiança.
Os museus sem fins lucrativos albergam estabelecimentos de venda a retalho com fins lucrativos e restaurantes; promovem lojas de prendas online onde apresentam bugigangas feitas por produtores que visam o lucro; alugam as suas salas e galerias a empresas para determinadas funções e concedem sob licença o seu nome a uma gama de produtos vendidos com fins lucrativos.
Na economia emergente, muitas vezes os compradores não sabem o que querem e usam o portal de marca como meio para o descobrir. Os grandes portais de marca representam soluções, mais do que produtos específicos.
Os portais de marca só conseguem manter a sua reputação de fiabilidade se continuarem a comportar-se como agentes dos compradores e não como vendedores. O valor de uma marca deteriora-se quando ela deixa de ser um excelente guia para aquilo que é excelente, quando os compradores, de algum modo, se sentem enganados.
Esta dinâmica – a necessidade competitiva que certos pequenos vendedores têm de associar-se a portais de marca grandes e fiáveis e que os grandes portais de marca têm de passar de produtores a representantes dos compradores – explica um aparente paradoxo da economia moderna. É uma relação de cooperação. Os grupos de empresas especializam-se na criação de grandes produtos. Um grupo comparativamente pequeno de grandes marcas funciona como conselheiro fiável dos consumidores. ❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
terça-feira, 7 de dezembro de 2010
Relações Públicas nas empresas modernas
= AS MINHAS LEITURAS =
J. R. Whitaker Penteado no seu livro Relações Públicas nas empresas modernas relata-nos assim o nascimento das Relações Públicas:
“As Relações Públicas constituem uma das raras actividades humanas que se iniciou numa data certa e cujo crescimento pode ser rigorosamente acompanhado através de uma cronologia precisa. Da mesma forma que o Brasil é talvez o único país do mundo que tem na Carta de Pero Vaz de Caminha a sua certidão de nascimento, as Relações Públicas começaram para a História num incidente perfeitamente conhecido da vida de um homem que existiu, em corpo e espírito, e que se chamou William D. Vanderbilt. Não teve uma carta por certidão de nascimento, mas apenas uma frase – a frase infeliz que, no ano de 1873, num momento de ira, pronunciou aquele potentado dos Caminhos de Ferro dos Estados Unidos da América do Norte
- “O público que vá para o diabo!”
Atrás dessa explosão de nervos tensos de William D. Vanderbilt revelava-se toda uma história sombria de excessos tanto mais condenáveis porque se processavam através da exploração em grande do homem pelo homem, uma das consequências patológicas da Revolução Industrial.
Que excessos foram esses que a Revolução Industrial desencadeou?
Quer-nos parecer que a maneira mais objectiva de responder a essa questão é limitar-nos a caracterizar os excessos naturais da ambição humana quando a Era Mecanicista da Revolução Industrial atingiu o seu paroxismo. O sublinhado revela a posição mental em que nos colocamos para apreciar esses tristes capítulos de um evento radiante da história da humanidade sobre a Terra. Pensamos, como o filósofo, que como homens e mulheres que somos, nada nos estranha que pertença à condição humana. A ambição e a sua contrapartida, o desprendimento podem assumir - e nos momentos de crise geralmente assumem – proporções exageradas, monstruosas até. A descoberta da máquina – e da sua força inédita e espantosa nos processos de produção – veio simplesmente revelar, em toda a sua crueza, aquilo que todos nós estávamos fartos de saber: que homens e mulheres não são anjos e até mesmo, sob determinadas condições, podem agir como demónios. Admitida essa premissa, não nos devemos espantar com os excessos que foram cometidos num determinado período da revolução industrial, do homem contra o homem. A deificação da máquina, num dado momento, vilificou o homem. Isto já se havia verificado em religiões antigas, como entre os fenícios, que alimentavam Baal-Molok com os corpos jovens das suas virgens e dos seus mancebos; e os exageros de uma concepção individualista perante o poder da máquina iriam consistir, durante algum tempo, numa espécie de religião ateia: a antiquíssima devoção e culto às riquezas materiais.
Os industriais ingleses têm talvez, uma desculpa. A de nunca – antes da máquina ao serviço da produção – se haver consubstanciado conjuntura igual para propiciar tamanho volume de riquezas e através do seu uso discricionário, de poder. Fenómeno idêntico, embora de proporções reduzidas, ocorreu mil vezes durante a história: os egipcíos conheceram-no muito bem e depois deles os persas, os gregos e tantos outros povos, dentre os quais os romanos que, como os demais, ficaram devendo a sua perdição ao excesso de riqueza e de poder. O arrebanhamento indiscriminado dos primeiros trabalhadores juntos, como animais, nas primeiras fábricas infectas, de certa maneira repetiu, no século XVIII, as proezas bárbaras dos construtores das pirâmides do Egipto, assim como o trabalho das mulheres e das crianças nas minas representou, para os europeus da época, a escravidão dos brancos nos moldes do que sempre se fizera em África. Jornadas de trabalho de dezoito horas, salários de fome, castigos corporais, exterminação maciça de populações obreiras, tudo serviu aos potentados da indústria nascente, para o culto da máquina em detrimento do ser humano.
Somente desta vez houve uma distinção fundamental e nova entre os processos de exploração antigos e os modernos. A produção trazia na sua substância os imperativos do consumo. A loucura furiosa do enriquecimento através da produção maciça das massas acabou rebentando de encontro às muralhas rochosas e duras do consumo: a necessidade de consumir salvou o ser humano da condenação de produzir. Todavia, esta foi uma evidência que demorou mais de cem anos para se fazer sentir. Ela surgiu em toda a sua plenitude exactamente naquele dia em que Vanderbilt explodiu em Nova Iorque, mandando que o público fosse para o diabo ...
As circunstâncias são bem conhecidas através da narração primorosa de Edward Bernays. Aconteceu que o comodoro deu ordem para suspender o tráfego num pequeno ramal cujos resultados financeiros estavam a ser negativos. Apanhado de surpresa nas estações de embarque, de um dia para o outro, o público reagiu provocando desordens. Como sempre acontece nestes casos, a polícia interveio e disparou as suas armas contra o povo enfurecido. Houve mortos e feridos. Nem por isso o tráfego do ramal foi restabelecido. Durante alguns dias continuaram as desordens.
Para fazer a cobertura jornalística destes acontecimentos o secretário do Times – obscuro jornal nova-iorquino nessa época – chamou um foca. Em linguagem, foca é o novato, o reporter principiante, o que recebe sempre as missões mais difíceis, senão impossíveis para divertimento dos veteranos. - Quero que você obtenha uma entrevista exclusiva com o Comodoro William D. Vanderbilt. Se conseguir você ganha uma primeira página e uma semana de salário extra.
O novato – de quem o cronista não refere o nome - lá seguiu para a confluência da Lexington Avenue com a Rua 42, onde já se erguia, naquele fim de século, o poderoso edifício da New York Central. Não deve ter percebido os sorrisos maliciosos dos veteranos, todos eles perfeitamente conscientes da total impossibilidade de se conseguir uma entrevista exclusiva com um dos mais poderosos e prepotentes tycoons dos Estados Unidos.
E também, como sempre acontece nestas histórias de jornalistas principiantes, o foca anónimo acabou por conseguir o impossível: foi recebido pelo inacessível presidente dos Caminhos de Ferro. A entrevista, como não podia deixar de ser, desenvolveu-se de maneira tumultuosa e interpelado pelo jornalista sobre as providências que deveria tomar para restabelecer o tráfego – única maneira de satisfazer os anseios de uma pobre população operária, à qual faltavam outros meios de transporte para se deslocar das suas casas para os locais de trabalho – o Comodoro Vanderbilt exasperado pela ousadia, acabou expulsando o reporter da sua sala berrando, enquanto dava murros na mesa: - O público que vá para o diabo!
Foi exactamente essa a frase que o secretário do jornal aproveitou para abrir a manchete da edição do seu jornal, adornando-a com a fotografia do comodoro.
Em circunstâncias normais, o incidente deveria ter morrido ali. Vivia-se numa época em que os grandes homens de empresa, norte-americanos, encastelados nas suas fortunas nababescas, faziam o que bem entendiam, sem outras cogitações que não fossem aquelas ditadas pelos seus interesses individuais e imediatos. A opinião pública era apenas uma abstracção. Mesmo que existisse, não poderia jamais ter a veleidade de manifestar-se. Todos os grandes órgãos de informação estavam, de uma forma ou de outra, atrelados aos interesses dos poderosos do momento e só publicavam o que lhes era mandado de cima. Ninguém se preocupava com o interesse público, pois tudo quanto existia era o entrechoque violento dos interesses individuais – os robber barons compraziam-se em entredevorar-se num banquete apocalíptico do qual o consumidor dos produtos ou o usuário dos serviços se limitava a fazer parte da ementa. Não existia, pois nenhuma possibilidade para que uma escandalosa manchete, colocada na primeira página de um pequeno e inexpressivo jornal de Nova Iorque – tão pequeno e tão inexpressivo que podia dar-se ao luxo de continuar sendo independente – causasse qualquer celeuma no país, perturbando os banquetes de Lúculo dos tubarões da época.
O impossível, porém, às vezes acontece e foi isto exactamente o que se passou com a desastrada entrevista do Comodoro William D. Vanderbilt. A manchete berrante caiu sob os olhos dos nova-iorquinos e edições sucessivas do Times começaram a sair das bancas por toda a cidade para a mão de leitores ávidos. O secretário do jornal sentiu a reacção pública e aprofundou-se no assunto reverberando o desprezo dos poderosos pela opinião pública e denunciando aquele e outros excessos que se verificavam todos os dias. Desencadeou-se assim uma extraordinária e corajosa campanha jornalística, inicialmente em Nova Iorque e depois disseminada por toda a imensa extensão do país, insistindo na mesma tónica. Essa campanha imortalizou na história do jornalismo norte-americano os famosos removedores de esterco, repórteres audaciosos e apaixonados, que começaram a contar as tenebrosas manobras que se sucediam nos bastidores das empresas contra os interesses do público. A corrupção que lavrava como uma peste nas esferas do governo também conheceu a sua rua da amargura. Os grandes criminosos começaram a ser apontados e, com extraordinária violência, começou a afirmar-se a Opinião Pública – instância suprema da avaliação dos tycoons e seus fantoches disfarçados de homens do governo.
Uma vez desencadeada a torrente, não mais foi possível estancá-la. O público norte-americano recusou-se a ir para o diabo. Ao contrário da imprensa, numa luta de todos os dias e todas as horas, esmerou-se em dar o troco. Mandar para o diabo os exploradores, os corruptos, toda uma cáfila que fizera da livre iniciativa o direito libertário de escravizar todo um povo à sua inextinguível ganância.
Nessa época desordenada, nasceram as Relações Públicas como actividade individualizada nas grandes empresas sob o fogo inimigo. Destruídas as amarras da justa revolta popular contra os excessos do lucro a qualquer preço, os homens da imprensa foram forçados a perceber que alguma coisa deveria ser feita - tinha de ser feita - para que o país não mergulhasse num abismo sem fundo. O próprio Vanderbilt, menos de um mês depois das manchetes do Times, publicou nas primeiras páginas de todos os jornais norte-americanos uma declaração desmentindo a entrevista e oferecendo ao público a propriedade das acções da New York Central. Durante os cinquenta anos que se seguiram àquela manhã tempestuosa de 1873, à medida que se consolidava o novo poder de opinião, iam-se caracterizando as relações públicas no âmbito das empresas – uma forma de reconhecimento declarado do respeito que essas mesmas empresas passavam a dispensar àquela opinião pública tantas vezes ignorada.
À sobranceria derradeira de Vanderbilt com o seu “O público que vá para o diabo!” sucedeu a novidade da resposta de Ivy Lee, um corrector de anúncios de jornal que, este sim, foi o legítimo precursor dos actuais profissionais de relações públicas:
- O público tem de ser informado!
Desta informação ao público, fez a sua profissão pioneira e atingiu o ponto máximo da sua carreira quando John D. Rockfeller, em pessoa, foi procurá-lo para submeter à sua competência profissional os seus problemas de relações públicas.
Ivy Lee foi o artífice de uma das mais espectaculares transformações da imagem de um homem perante a opinião pública de um país. Quando o procurou, por volta de 1920, John D. Rockfeller era um dos personagens mais odiados e odiosos da história dos negócios. Tinham vindo a lume todas as acções tenebrosas desse homem para construir o seu império de petróleo, uns sucessão sórdida de roubos, violências, corrupção e até mesmo assassínios. Ivy Lee teve a seu crédito não apenas a transformação da imagem – o que poderia ser confundido com uma forma reles de propaganda – mas a transformação do próprio homem, que se dispôs a colocar parte da sua fortuna ao serviço da humanidade através da Fundação Rockfeller, que até hoje conhecemos.
Os modestos correctores da imprensa, por força das ligações pessoais que mantinham com os jornalistas, foram sendo, pouco a pouco, atraídos para essa actividade: cooperar com a imprensa para levar ao público a informação certa no momento oportuno. A pura propaganda – na sua acepção mais vulgar – foi sendo substituída pelas relações públicas – uma actividade nova que nascia sob o signo da autenticidade, com o objectivo específico de informar correctamente. E essa nova actividade, depois dos trabalhos pioneiros de Ivy Lee e outros, corporificou-se numa profissão definida quando Edward Bernays, logo após a Primeira Guerra Mundial, abriu as portas em Nova Iorque do primeiro escritório de Relações Públicas para servir o seu primeiro cliente, o Governo da Lituânia, que desejava ter a sua nação reconhecida entre os povos do mundo. (...)”
Assim foi!❐
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
J. R. Whitaker Penteado no seu livro Relações Públicas nas empresas modernas relata-nos assim o nascimento das Relações Públicas:
“As Relações Públicas constituem uma das raras actividades humanas que se iniciou numa data certa e cujo crescimento pode ser rigorosamente acompanhado através de uma cronologia precisa. Da mesma forma que o Brasil é talvez o único país do mundo que tem na Carta de Pero Vaz de Caminha a sua certidão de nascimento, as Relações Públicas começaram para a História num incidente perfeitamente conhecido da vida de um homem que existiu, em corpo e espírito, e que se chamou William D. Vanderbilt. Não teve uma carta por certidão de nascimento, mas apenas uma frase – a frase infeliz que, no ano de 1873, num momento de ira, pronunciou aquele potentado dos Caminhos de Ferro dos Estados Unidos da América do Norte
- “O público que vá para o diabo!”
Atrás dessa explosão de nervos tensos de William D. Vanderbilt revelava-se toda uma história sombria de excessos tanto mais condenáveis porque se processavam através da exploração em grande do homem pelo homem, uma das consequências patológicas da Revolução Industrial.
Que excessos foram esses que a Revolução Industrial desencadeou?
Quer-nos parecer que a maneira mais objectiva de responder a essa questão é limitar-nos a caracterizar os excessos naturais da ambição humana quando a Era Mecanicista da Revolução Industrial atingiu o seu paroxismo. O sublinhado revela a posição mental em que nos colocamos para apreciar esses tristes capítulos de um evento radiante da história da humanidade sobre a Terra. Pensamos, como o filósofo, que como homens e mulheres que somos, nada nos estranha que pertença à condição humana. A ambição e a sua contrapartida, o desprendimento podem assumir - e nos momentos de crise geralmente assumem – proporções exageradas, monstruosas até. A descoberta da máquina – e da sua força inédita e espantosa nos processos de produção – veio simplesmente revelar, em toda a sua crueza, aquilo que todos nós estávamos fartos de saber: que homens e mulheres não são anjos e até mesmo, sob determinadas condições, podem agir como demónios. Admitida essa premissa, não nos devemos espantar com os excessos que foram cometidos num determinado período da revolução industrial, do homem contra o homem. A deificação da máquina, num dado momento, vilificou o homem. Isto já se havia verificado em religiões antigas, como entre os fenícios, que alimentavam Baal-Molok com os corpos jovens das suas virgens e dos seus mancebos; e os exageros de uma concepção individualista perante o poder da máquina iriam consistir, durante algum tempo, numa espécie de religião ateia: a antiquíssima devoção e culto às riquezas materiais.
Os industriais ingleses têm talvez, uma desculpa. A de nunca – antes da máquina ao serviço da produção – se haver consubstanciado conjuntura igual para propiciar tamanho volume de riquezas e através do seu uso discricionário, de poder. Fenómeno idêntico, embora de proporções reduzidas, ocorreu mil vezes durante a história: os egipcíos conheceram-no muito bem e depois deles os persas, os gregos e tantos outros povos, dentre os quais os romanos que, como os demais, ficaram devendo a sua perdição ao excesso de riqueza e de poder. O arrebanhamento indiscriminado dos primeiros trabalhadores juntos, como animais, nas primeiras fábricas infectas, de certa maneira repetiu, no século XVIII, as proezas bárbaras dos construtores das pirâmides do Egipto, assim como o trabalho das mulheres e das crianças nas minas representou, para os europeus da época, a escravidão dos brancos nos moldes do que sempre se fizera em África. Jornadas de trabalho de dezoito horas, salários de fome, castigos corporais, exterminação maciça de populações obreiras, tudo serviu aos potentados da indústria nascente, para o culto da máquina em detrimento do ser humano.
Somente desta vez houve uma distinção fundamental e nova entre os processos de exploração antigos e os modernos. A produção trazia na sua substância os imperativos do consumo. A loucura furiosa do enriquecimento através da produção maciça das massas acabou rebentando de encontro às muralhas rochosas e duras do consumo: a necessidade de consumir salvou o ser humano da condenação de produzir. Todavia, esta foi uma evidência que demorou mais de cem anos para se fazer sentir. Ela surgiu em toda a sua plenitude exactamente naquele dia em que Vanderbilt explodiu em Nova Iorque, mandando que o público fosse para o diabo ...
As circunstâncias são bem conhecidas através da narração primorosa de Edward Bernays. Aconteceu que o comodoro deu ordem para suspender o tráfego num pequeno ramal cujos resultados financeiros estavam a ser negativos. Apanhado de surpresa nas estações de embarque, de um dia para o outro, o público reagiu provocando desordens. Como sempre acontece nestes casos, a polícia interveio e disparou as suas armas contra o povo enfurecido. Houve mortos e feridos. Nem por isso o tráfego do ramal foi restabelecido. Durante alguns dias continuaram as desordens.
Para fazer a cobertura jornalística destes acontecimentos o secretário do Times – obscuro jornal nova-iorquino nessa época – chamou um foca. Em linguagem, foca é o novato, o reporter principiante, o que recebe sempre as missões mais difíceis, senão impossíveis para divertimento dos veteranos. - Quero que você obtenha uma entrevista exclusiva com o Comodoro William D. Vanderbilt. Se conseguir você ganha uma primeira página e uma semana de salário extra.
O novato – de quem o cronista não refere o nome - lá seguiu para a confluência da Lexington Avenue com a Rua 42, onde já se erguia, naquele fim de século, o poderoso edifício da New York Central. Não deve ter percebido os sorrisos maliciosos dos veteranos, todos eles perfeitamente conscientes da total impossibilidade de se conseguir uma entrevista exclusiva com um dos mais poderosos e prepotentes tycoons dos Estados Unidos.
E também, como sempre acontece nestas histórias de jornalistas principiantes, o foca anónimo acabou por conseguir o impossível: foi recebido pelo inacessível presidente dos Caminhos de Ferro. A entrevista, como não podia deixar de ser, desenvolveu-se de maneira tumultuosa e interpelado pelo jornalista sobre as providências que deveria tomar para restabelecer o tráfego – única maneira de satisfazer os anseios de uma pobre população operária, à qual faltavam outros meios de transporte para se deslocar das suas casas para os locais de trabalho – o Comodoro Vanderbilt exasperado pela ousadia, acabou expulsando o reporter da sua sala berrando, enquanto dava murros na mesa: - O público que vá para o diabo!
Foi exactamente essa a frase que o secretário do jornal aproveitou para abrir a manchete da edição do seu jornal, adornando-a com a fotografia do comodoro.
Em circunstâncias normais, o incidente deveria ter morrido ali. Vivia-se numa época em que os grandes homens de empresa, norte-americanos, encastelados nas suas fortunas nababescas, faziam o que bem entendiam, sem outras cogitações que não fossem aquelas ditadas pelos seus interesses individuais e imediatos. A opinião pública era apenas uma abstracção. Mesmo que existisse, não poderia jamais ter a veleidade de manifestar-se. Todos os grandes órgãos de informação estavam, de uma forma ou de outra, atrelados aos interesses dos poderosos do momento e só publicavam o que lhes era mandado de cima. Ninguém se preocupava com o interesse público, pois tudo quanto existia era o entrechoque violento dos interesses individuais – os robber barons compraziam-se em entredevorar-se num banquete apocalíptico do qual o consumidor dos produtos ou o usuário dos serviços se limitava a fazer parte da ementa. Não existia, pois nenhuma possibilidade para que uma escandalosa manchete, colocada na primeira página de um pequeno e inexpressivo jornal de Nova Iorque – tão pequeno e tão inexpressivo que podia dar-se ao luxo de continuar sendo independente – causasse qualquer celeuma no país, perturbando os banquetes de Lúculo dos tubarões da época.
O impossível, porém, às vezes acontece e foi isto exactamente o que se passou com a desastrada entrevista do Comodoro William D. Vanderbilt. A manchete berrante caiu sob os olhos dos nova-iorquinos e edições sucessivas do Times começaram a sair das bancas por toda a cidade para a mão de leitores ávidos. O secretário do jornal sentiu a reacção pública e aprofundou-se no assunto reverberando o desprezo dos poderosos pela opinião pública e denunciando aquele e outros excessos que se verificavam todos os dias. Desencadeou-se assim uma extraordinária e corajosa campanha jornalística, inicialmente em Nova Iorque e depois disseminada por toda a imensa extensão do país, insistindo na mesma tónica. Essa campanha imortalizou na história do jornalismo norte-americano os famosos removedores de esterco, repórteres audaciosos e apaixonados, que começaram a contar as tenebrosas manobras que se sucediam nos bastidores das empresas contra os interesses do público. A corrupção que lavrava como uma peste nas esferas do governo também conheceu a sua rua da amargura. Os grandes criminosos começaram a ser apontados e, com extraordinária violência, começou a afirmar-se a Opinião Pública – instância suprema da avaliação dos tycoons e seus fantoches disfarçados de homens do governo.
Uma vez desencadeada a torrente, não mais foi possível estancá-la. O público norte-americano recusou-se a ir para o diabo. Ao contrário da imprensa, numa luta de todos os dias e todas as horas, esmerou-se em dar o troco. Mandar para o diabo os exploradores, os corruptos, toda uma cáfila que fizera da livre iniciativa o direito libertário de escravizar todo um povo à sua inextinguível ganância.
Nessa época desordenada, nasceram as Relações Públicas como actividade individualizada nas grandes empresas sob o fogo inimigo. Destruídas as amarras da justa revolta popular contra os excessos do lucro a qualquer preço, os homens da imprensa foram forçados a perceber que alguma coisa deveria ser feita - tinha de ser feita - para que o país não mergulhasse num abismo sem fundo. O próprio Vanderbilt, menos de um mês depois das manchetes do Times, publicou nas primeiras páginas de todos os jornais norte-americanos uma declaração desmentindo a entrevista e oferecendo ao público a propriedade das acções da New York Central. Durante os cinquenta anos que se seguiram àquela manhã tempestuosa de 1873, à medida que se consolidava o novo poder de opinião, iam-se caracterizando as relações públicas no âmbito das empresas – uma forma de reconhecimento declarado do respeito que essas mesmas empresas passavam a dispensar àquela opinião pública tantas vezes ignorada.
À sobranceria derradeira de Vanderbilt com o seu “O público que vá para o diabo!” sucedeu a novidade da resposta de Ivy Lee, um corrector de anúncios de jornal que, este sim, foi o legítimo precursor dos actuais profissionais de relações públicas:
- O público tem de ser informado!
Desta informação ao público, fez a sua profissão pioneira e atingiu o ponto máximo da sua carreira quando John D. Rockfeller, em pessoa, foi procurá-lo para submeter à sua competência profissional os seus problemas de relações públicas.
Ivy Lee foi o artífice de uma das mais espectaculares transformações da imagem de um homem perante a opinião pública de um país. Quando o procurou, por volta de 1920, John D. Rockfeller era um dos personagens mais odiados e odiosos da história dos negócios. Tinham vindo a lume todas as acções tenebrosas desse homem para construir o seu império de petróleo, uns sucessão sórdida de roubos, violências, corrupção e até mesmo assassínios. Ivy Lee teve a seu crédito não apenas a transformação da imagem – o que poderia ser confundido com uma forma reles de propaganda – mas a transformação do próprio homem, que se dispôs a colocar parte da sua fortuna ao serviço da humanidade através da Fundação Rockfeller, que até hoje conhecemos.
Os modestos correctores da imprensa, por força das ligações pessoais que mantinham com os jornalistas, foram sendo, pouco a pouco, atraídos para essa actividade: cooperar com a imprensa para levar ao público a informação certa no momento oportuno. A pura propaganda – na sua acepção mais vulgar – foi sendo substituída pelas relações públicas – uma actividade nova que nascia sob o signo da autenticidade, com o objectivo específico de informar correctamente. E essa nova actividade, depois dos trabalhos pioneiros de Ivy Lee e outros, corporificou-se numa profissão definida quando Edward Bernays, logo após a Primeira Guerra Mundial, abriu as portas em Nova Iorque do primeiro escritório de Relações Públicas para servir o seu primeiro cliente, o Governo da Lituânia, que desejava ter a sua nação reconhecida entre os povos do mundo. (...)”
Assim foi!❐
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
Subscrever:
Mensagens (Atom)