terça-feira, 16 de novembro de 2010

O Banqueiro Português da City

10 de Novembro de 2010
Da humildade desta tribuna, venho apresentar a minha admiração e reconhecimento pelo valor intrínseco de António Horta Osório de 46 anos, actual CEO do City Bank em Londres. É um cargo de alta distinção só destinado àqueles de elevada craveira que muito orgulha Portugal e os portugueses. MUITOS PARABÉNS!
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009, editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“O banqueiro português da City” texto de Joana Madeira Pereira; p.46-64.
Depoimentos de António Horta Osório de 45 anos, CEO do Abbey National Bank em Londres:
Uma das minhas missões é ir tornando-me substituível. Sou um descentralizador. Sempre me apoiei em múltiplas fontes de informação para seguir a evolução da actividade e dos indicadores de performance fundamentais, descentralizando as decisões operacionais nas pessoas. Acordamos os resultados que devem ser atingidos e cada um dos membros da equipa apresenta-me o plano, os recursos e o timing que necessita para implementar a estratégia que discutimos em conjunto. Quando se confere responsabilidade, deve-se conferir autoridade.
Valores éticos na gestão: organização, metodologia e pontualidade; foco na obtenção de resultados, dinamismo e amor à camisola.
Além das reuniões de trabalho, ainda tinha de responder aos e-mails, estudar documentos e preparar os encontros agendados para o dia seguinte e reflectir.
Um CEO precisa de tempo para analisar o rumo da organização e reflectir sobre as prioridades estratégicas a tomar. Para liderar pessoas e gerir empresas não é só necessário complementar o conhecimento profundo do mercado com o exemplo e a credibilidade da liderança como também manter uma disponibilidade mental para antecipar cenários.
O mais importante não é apenas sobreviver, mas sim resistirmos melhor do que a média do sector.
Uma das minhas prioridades era a gestão e o controlo dos riscos de crédito e de liquidez. Verificando que, no mercado inglês, o crédito ao consumo estava a subir 20% ao ano, as hipotecas tinham margens próximas de zero e não estava a conseguir captar depósitos ao ritmo do mercado; tomei como medidas o fecho imediato do crédito ao consumo pela internet, a diminuição substancial da carteira de crédito do Abbey e o fim do objectivo público de alcançar uma quota de mercado de 10% em hipotecas.
É muito mais fácil errar acompanhado do que estar certo sozinho. Em caso de engano, quando todos os demais erram, parece mais natural errar; as responsabilidades são partilhadas por todos.
Planeamento e controlo de riscos eram as palavras de ordem.
O meu objectivo não é que as pessoas me sigam sempre. Enquanto estão comigo, tenho o propósito de desenvolvê-las.
Antes de ser exigente para com aqueles que nos rodeiam, há que ser rigoroso para connosco próprios. Depois, procuro apoiá-los sempre, mesmo perante dúvidas do conselho de administração. A exigência que imprimo no dia-a-dia da equipa tem como contrapartida uma solidariedade total para com eles nos momentos difíceis e perante o órgão máximo da gestão.
É absolutamente necessário colocar cada pessoa no cargo que ofereça o maior valor acrescentado para o projecto, trabalhando sempre em equipa.
Para fortalecer os laços dentro da companhia, passo dois dias por mês a visitar os balcões do banco. Trata-se de conhecer os colaboradores e o real feedback que os clientes têm dos nossos serviços, também disseminar a cultura da instituição muito rapidamente. Uma das funções do líder é ser um comunicador, um motivador e, para isso, tem de estar constantemente a falar com as equipas. Como gestor, agrada-me profundamente saber que lidero um conjunto alargado de pessoas que eu soube fazer crescer profissional e pessoalmente.
Quando se tem uma marca única, pode-se perder clientes, mas ganha-se com eficiência. Concentrámos todos os serviços gerais, contabilísticos, fábricas e unidades de operações sob a mesma gestão. Todas as funções a que o cliente não acedia, ficaram a ser geridas centralmente, mas tínhamos três marcas distintas a funcionar de forma segmentada. À medida que fomos ganhando quota de mercado e as diferenças se foram diluindo, achámos que chegara o momento de unificar o trio de insígnias.
Em cinco anos, baixámos o cost-to-income de 53% para 40% (cerca de dez pontos percentuais abaixo da média do mercado) e diminuímos o prémio de risco para perto de 20 basis points, isto é, 0,2% (quando a média do sector atingia 0,5%).
Aprendi a não perder tempo com detalhes, a aproveitar todos os momentos mortos, a ter toda a informação disponível e a rodear-me de secretárias de enorme qualidade.
Aprendi a ter sempre muito claro quais os objectivos de uma negociação, a aceder a toda a informação disponível e a estar absolutamente aberto para ver o ponto de vista daqueles que connosco negoceiam. Numa negociação, podem-se encontrar pontos de interesses opostos que aumentam a utilidade da negociação e repartição para ambas as partes.
Nas crises, há sempre riscos e oportunidades. O importante é estar preparado para os riscos, mas aberto às oportunidades de uma forma que, se as coisas correrem mal, não se coloque em jogo a própria organização. Em termos de gestão, nunca se deve permitir que o destino da nossa empresa esteja nas mãos de circunstâncias imprevisíveis e não na dos gestores.
O espírito empresarial britânico apela a valores muito fortes em termos de planeamento, logística e atenção ao detalhe. Todos os planos são programados e executados no tempo delineado e segundo os parâmetros predeterminados o que influencia o comportamento dos profissionais: a ponderação é uma das suas características. Em Portugal predominam valores como a flexibilização de gestão. Os portugueses são mais ágeis a encontrar soluções out of the box e, por isso, são mais inovadores e adaptáveis. No Brasil, os profissionais mostravam-se bastante fortes em áreas relacionadas com a informática, o marketing e as finanças; mas faltava-lhes sensibilidade para lidar com a organização. Nos Estados Unidos, os profissionais têm grande capacidade de trabalho e apostam na especialização o que lhes dá uma visão restrita por oposição a Portugal, onde se tem uma visão mais abrangente e uma maior cultura geral. Em Espanha, existe uma propensão para a consecução de resultados num espírito empresarial muito arrojado como em Portugal onde os colaboradores nutrem uma maior ligação emotiva às empresas onde trabalham.
No banco, somos só profissionais, mas claro que a amizade ajuda nos entendimentos e na postura correcta que temos.
Acho que é raro uma pessoa ter sempre a última palavra, esteja na posição em que estiver. Prefiro um espírito de decisão colegial, embora possa assumir o papel de árbitro, se não existir consenso alargado numa tomada de decisão. É necessário que as decisões sejam partilhadas, já que as medidas que são tomadas em conjunto são muito mais robustas e consistentes. As diferenças e complementaridades nos perfis de cada um dos elementos enriquecem as decisões, pois o todo passa a ser maior do que a soma das partes.
Não prescinde da prática desportiva para manter o equilíbrio mental. É no ténis que encontra o seu refúgio e no xadrez o desafio intelectual.❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com

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