2010 superou 2009, para mim e 2011 tem expectativas de superar 2010 o que me deixa muito feliz. Tenho praticamente publicado o meu primeiro livro – Século XV – Lagos Henriquina e pós-Henriquina que tenho divulgado em vários portais. Este livro tem preço de venda – 12€ e uma edição de 550 exemplares e é a chiadoeditora@gmail.com que devem contactar. Conto convosco para que esgote num instante. Modéstia aparte sei que é um trabalho excelente e com bastante nova informação que vai muito para além da história de Lagos, sendo Lagos apenas o átomo da vida nacional e internacional que perpassa anos quatrocentos até à revolução industrial que estabelece um novo patamar na história universal, no século XIX.
Partindo de LAGOS é um novo patamar que se escreve na história universal – os Descobrimentos e o início da era do comércio internacional – que vão modificar o mundo, mas foi em LAGOS que tudo começou!
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= AS MINHAS LEITURAS =
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(...)
(pp.108-128) ”Quanto mais forem os visionários e os psicólogos que aprenderem uns com os outros, maior será a inovação. A burocracia característica das grandes indústrias isolou os visionários em silos de investigação e desenvolvimento e os psicólogos em departamentos de vendas e de marketing. Daqui resultaram alguns conhecimentos tecnológicos ocasionais e um conjunto de dados sobre as necessidades dos consumidores, mas pouca ou nenhuma conexão entre os dois e muito pouca inovação.
A aprendizagem mútua que conduz à inovação permanente tende a ser informal, isenta de planeamento e acidental. É por isso que a nova economia está a compensar mais os pequenos grupos empresariais constituídos por visionários e psicólogos do que as grandes burocracias hierarquizadas e é por isso que os melhores desses grupos se organizam livremente, muitas vezes em escritórios em open space onde se podem ver e encontrar uns aos outros em poucos segundos. O vestuário informal que se vê nessas novas empresas dinâmicas – colarinhos abertos, blue jeans e ténis – não é só fachada. As pessoas tendem a ser mais espontâneas e criativas e mostram-se muito mais dispostas a partilhar pensamentos e ideias ocasionais se se sentem tão confortáveis como quando se encontram na companhia de bons amigos.
As regiões dinâmicas do país, os locais que geram um número desproporcionadamente grande de empresas inovadoras, dispõem, em geral, de núcleos de visionários e psicólogos de talento que se misturam permanentemente.
Há dois critérios distintos segundo os quais uma obra pode ser avaliada:
segundo a estética do seu meio;
segundo a popularidade no mercado.
À medida que a economia se torna cada vez mais ferozmente competitiva, maior é a possibilidade de a avaliação comercial silenciar a crítica estética. Os consumidores são confrontados com tantas opções que valorizam cada vez mais os conselhos acerca daquilo de que irão gostar ou considerar satisfatório. Consequentemente, é menor o interesse na avaliação estética, isto é, naquilo de que os consumidores gostariam ou deveriam gostar, se os seus gostos fossem mais apurados.
No entanto, a sociedade necessita de ambos. É certo que os consumidores contam com o apoio de revistas especializadas que os alertam para o software, os filmes e outros inventos susceptíveis de lhes agradar e é perfeitamente razoável que os visionários e outros criadores saibam como hão-de fazer as delícias do público; mas também importa instruir o público quanto aos padrões estéticos inerentes a um determinado meio, independentemente do seu provável agrado. Numa cultura obcecada pelo que vende, os inventores e os artistas podem beneficiar com a crítica estética. Caso contrário, a sociedade arrisca-se a perder aquilo que provoca, enfurece, enobrece, desafia ou obriga as pessoas a encarar realidades que elas prefeririam ignorar.
A competição cada vez mais forte, fomentada pelo novo poder dos compradores, está a obrigar todas as editoras a se preocuparem mais com os custos.
O perigo é grande para os profissionais que antes estavam ao abrigo das exigências do mercado e que têm uma responsabilidade especial ao revelarem realidades que podem ser impopulares ou toscas. O seu sustento depende cada vez mais da sua popularidade. Os jornalistas são cada vez mais pressionados a escrever ou a transmitir aquilo que vende por muito inexacto que seja. As novas tecnologias permitem um feedback quase imediato.
A procura de trabalhadores criativos, de visionários e psicólogos continuará a aumentar porque eles são os mestres da inovação e a inovação está no cerne da nova economia. Estes trabalhadores podem criar rapidamente produtos que sejam melhores ou mais baratos do que os outros. Ao intensificar-se, esta competição estará a alimentar uma procura ainda maior dos serviços desses trabalhadores criativos. Por isso, é provável que estes postos de trabalho sejam cada vez mais bem pagos. Também é provável que eles sejam intelectual ou artisticamente aliciantes, emocionalmente absorventes, pessoalmente gratificantes e por vezes incomensuravelmente frustrantes. É quase certo que eles exigem muito tempo, o qual pode exceder as horas normais de expediente.
Os visionários e os psicólogos imaginativos são cada vez mais procurados, enquanto que, quem é pago para executar tarefas repetitivas ou rotineiras tende a perder terreno económico. Todas as empresas sentem uma pressão crescente para reduzir custos e elas possuem uma capacidade cada vez maior de o fazer através de tecnologias de alcance global.
Até as empresas norte-americanas lucrativas estão a reestruturar-se, a redimensionar-se, a sofrer operações de reengenharia para diminuir os seus postos de trabalho ao mesmo tempo que procuram mais visionários e psicólogos de talento e subcontratam a outras empresas trabalhadores com salários mais baixos e menos regalias. Todas as empresas estão a emagrecer, a subcontratar e a dispersar. As sedes das grandes empresas mundiais estão hoje instaladas em pólos de escritórios bem apresentados e convenientemente situados nos arredores dos aeroportos internacionais; as fábricas e os laboratórios estão espalhados pelo mundo; os fornecedores e os parceiros estão onde calha e mudam constantemente.
(pp.137 - 142) Os consumidores e os investigadores como o leitor e eu tiram proveito das tecnologias – internet, comércio electrónico e do software imaginativo – que permitem uma maior flexibilidade em todos os momentos críticos. Sujeitas a esta pressão combinada, as empresas estão a transformar-se em grupos de pessoas que se unem umas às outras por pouco mais do que uma conveniência temporária.
O resultado é a inovação sem limites e o dinamismo sem precedentes. Mas é também um conjunto de relações económicas tão transitórias que geram ambiguidade quando está em causa o apuramento de responsabilidades tanto no presente como no futuro. Os meus alunos vêem o mundo em que estão a entrar em termos muito mais temporários do que a minha geração via: não tencionam passar mais do que alguns anos no mesmo posto de trabalho; não contam com a lealdade de nenhuma organização ou instituição e quase nunca de outra pessoa … Também não esperam vir a ser leais. Para eles, uma relação comercial é efémera. Eles partem do princípio que terão de assumir a responsabilidade total pela gestão das suas carreiras; não podem confiar essa responsabilidade a mais ninguém.
A tecnologia está a acelerar e a aumentar o acesso a negócios fabulosos. Para sobreviver nesta nova era de competição mais feroz. A melhor maneira de o fazer é através de pequenos grupos dinâmicos associados a marcas fiáveis. No seu cerne estão visionários e psicólogos de talento, cada vez mais procurados. A empresa também é obrigada a reduzir constantemente os custos, alugando quase tudo aquilo de que necessita, descobrindo os fornecedores mais baratos, reduzindo os salários dos trabalhadores de rotina e nivelando todas as hierarquias e reduzindo-as a redes contratuais sempre em mutação. A lógica da nova economia está a alterar as relações laborais.
O que nos reserva o futuro, a nós e aos nossos filhos?
É provável que venhamos a ser membros de um grupo empresarial cujos proveitos variam de ano para ano ou até de mês para mês e o nosso quinhão dependerá do nosso contributo. Ou integraremos uma empresa de serviços especializados para cujos clientes faremos projectos e pelos quais receberemos uma parte dos proveitos totais. Ou trabalharemos para uma agência de talentos ou para uma empresa temporária que nos permitirá trabalhar em projectos específicos durante um período limitado e que em troca, cobrará uma percentagem sobre o que ganharmos. Cada vez somos menos empregados de uma organização e mais vendedores dos nossos serviços a determinados clientes com a marca da organização. Assim o nosso rendimento dependerá do que esses compradores estiverem dispostos a pagar pelos nossos serviços e do prestígio da marca que os atrai para nós. A ideia de emprego estável é bastante recente em termos históricos, durante a era industrial da produção em larga escala. Agora está a chegar ao fim. «O homem que trabalhou para outro no ano passado, trabalha para si este ano e no próximo, contratará outros para trabalharem para ele.» (Abraham Lincoln, Speech at Kalamazoo – Michigan, 27 de Agosto de 1856 in Roy P. Basler, ed., The Collected Works of Abraham Lincoln, vol II, New Brunswick – N. J., Rutgers University Press, 1953, p.364.)❐ (continua)
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segunda-feira, 27 de dezembro de 2010
terça-feira, 21 de dezembro de 2010
Feliz Natal e ótima passagem de ano com muita saúde, alegria, amizade e solidariedade; que o novo ano vos traga a realização dos vossos desejos.
= AS MINHAS LEITURAS =
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(...)
(pp.81-91) Mesmo depois de atrair um cliente, o desafio de um vendedor ainda não terminou. Ele tem de conservar o cliente. O vendedor depende mais do cliente do que este depende dele porque é muito mais dispendioso ganhar um novo cliente do que descobrir um novo vendedor: «Depois de o encontrar nunca mais o deixe fugir».
Há várias técnicas para aumentar a fidelidade:
continuar a reduzir o preço e a acrescentar valor àquilo que o vendedor oferece para que o cliente não tenha razões para mudar.
Acompanhe de perto o desempenho dos seus rivais. Se eles descobrirem uma nova maneira de reduzir custos, melhorar a qualidade ou inventar algo melhor, faça imediatamente o mesmo.
A criação de um sistema de interconectividade cuja utilização seja tão ampla que, na prática, todos os vendedores sejam obrigados a recorrer a ele assim como todos os compradores.
Acima de tudo, acarinhe o seu cliente. Satisfaça-o. Surpreenda-o com a sua solicitude. Ofereça-lhe vantagens especiais, se ele se lhe mantiver fiel.
Eles podem oferecer aos compradores um amplo leque de descontos se partilharem as informações com outros vendedores – companhias aéreas, empresas de aluguer de automóveis, hotéis e teatros.
Os doadores sistemáticos de Harvard são recompensados com viagens especiais, seminários e visitas;
os membros leais do Metropolitan Museum, com convites exclusivos para o pré-visionamento de exposições de impressionistas ou de antiguidades;
os hóspedes fiéis dos hotéis, com tratamento VIP à chegada em vez de ficarem na fila da recepção à espera de serem atendidos.
A British Airways oferece aos seus clientes assíduos o seu jornal e a sua bebida preferidos com base no que eles escolheram em voos anteriores.
Uma florista online possui uma lista dos aniversários e das datas festivas que os seus clientes comemoraram com flores no passado; avisa-os por correio electrónico quando esses dias se aproximam e até lhes recorda o que eles compraram da última vez, além de fazer uma nova entrega num abrir e fechar de olhos.
Uma cadeia de hotéis regista que um hóspede jogou golfe numa das suas unidades e quando este reserva um quarto noutra unidade, pergunta-lhe automaticamente se ele quer reservar uma hora para jogar.
A Amazon.com contempla os seus compradores na web com recomendações de outros livros e música de que eles possam gostar com base na análise de encomendas anteriores.
As grandes marcas estão numa posição ideal para recolher estes dados. As bases-de-dados de clientes constituem outro dos seus activos preciosos, visto que permitem associar os clientes aos vendedores cuja probabilidade de os satisfazer é maior. Quando o comprador se cansar de ser bajulado e se aperceber do valor comercial dos seus dados pessoais, pode ele próprio armazená-los em base-de-dados que o próprio constrói – eu.com – e poderá cedê-los a outro vendedor qualquer para conseguir um negócio mais vantajoso.
Mesmo que os vendedores rivais não descolem dos clientes de outros vendedores, os Governos podem fazê-lo. Assim, segundo a legislação em vigor nos Estados Unidos e na maioria dos outros países capitalistas, os proprietários de marcas registadas perdem a sua exclusividade quando a utilização se torna de tal modo ampla que estas marcas passam a fazer parte da linguagem geral, exemplo: aspirina.
A lição a tirar é mais ou menos clara. O que começa por ser um modelo conveniente pode acabar por ser um obstáculo à inovação, pois a propriedade privada continuada impediria que os rivais apresentassem produtos competitivos porque teriam de partir sempre do modelo estandardizado existente pela necessidade de compatibilidade com este.
O primeiro princípio da nova economia é que as opções estão a aumentar e os compradores têm cada vez mais facilidade em mudar e conseguir um negócio melhor. O segundo princípio é que esse leque de opções e essa facilidade de mudança estão a reduzir a segurança dos vendedores e a torná-los mais vulneráveis à concorrência, fomentando assim a inovação.
Estamos a assistir a uma explosão de inovação que conduz a melhores produtos e serviços. A produtividade está a aumentar e a inflação a atingir níveis moderados. Os compradores estão a beneficiar de custos mais baixos e de melhores valores. Este fenómeno passa-se principalmente nos sectores do entretenimento, finança, media, software e comunicações via internet. Também a indústria automóvel, a química e a metalurgia estão a passar da produção em massa para produtos mais ao gosto do cliente e a usar a web para descobrir melhores fornecedores. A tecnologia e o espírito inovador continuarão a estender-se por toda a economia mundial. Contudo, embora seja a tecnologia a ditar o ritmo, podemos controlar o nosso destino.❐
(pp. 94-103) “Parece provável que uma educação que acentue determinadas competências analíticas capazes de complementar as novas tecnologias seja a melhor preparação para o trabalho do futuro. Muitas das pessoas que mais valorizadas são na nova economia não são particularmente dotadas na utilização de computadores ou de outras tecnologias da informação. O seu valor está tangencialmente ligado aos seus conhecimentos de informática ou à sua capacidade de resolver problemas complexos. O verdadeiro valor que essas pessoas acrescentam à economia advém da sua criatividade – as suas ideias quanto ao que pode ser feito num determinado domínio (software, finança, legislação, entretenimento, música, física, …) e num determinado mercado e quanto à melhor maneira de organizar o trabalho para articular estas duas vertentes. São trabalhadores criativos.
As novas tecnologias de informação são importantes, mas os seus efeitos são indirectos: ampliam as boas ideias. A tecnologia aumenta o valor da criatividade, permitindo que ela alastre rapidamente através de uma rede organizacional e que acabe por chegar aos consumidores.
Umas pessoas podem ser mais criativas do que outras devido aos seus talentos inatos, talvez presentes nos genes que, de certo modo estão associados à criatividade. Contudo, uma grande parte da criatividade tem a ver com as famílias e com as circunstâncias em que fomos educados. O papel dos pais é importante e da escola também.
No cerne da inovação estão duas personalidades distintas que representam diferentes inclinações, talentos e maneiras de compreender o mundo. A primeira é a do artista ou inventor, do designer, do engenheiro, do génio financeiro, do visionário, do cientista, do escritor ou do músico, em suma, o indivíduo que é capaz de ver novas possibilidades num determinado ambiente e que se deleita a explorá-las e a desenvolvê-las. Esse indivíduo tem prazer em dilatar o ambiente tanto quanto é possível, em pôr à prova os seus limites, em descobrir e resolver novos problemas existentes no seu seio. O objecto criado reflecte saber e destreza da parte do visionário. O prazer de criá-lo ou possui-lo nada tem a ver com o seu valor de mercado e tem tudo a ver com a sua arte. O prazer de um visionário está associado à novidade e à descoberta, a uma atitude de “atenção”. Quem é apenas analítico e não atento, cria opções vulgares e procura optimizar os resultados. Uma pessoa atenta procura novas possibilidades; não apenas escolher as melhores opções, mas criar novas opções. O inventor não é um ser antissocial nem um misantropo, mas a empatia não é o seu forte. Agrada-lhe mais interagir com os equipamentos em que ocupa o seu tempo. O prazer de interagir com outras pessoas advém do trabalho em equipa, do entusiasmo da descoberta partilhada e das centelhas que se elevam no ar quando as mentes conspiram e colidem no mesmo ambiente. A alegria conjunta advém da colaboração que permitiu alcançar algo ainda mais belo, melhor.
A segunda personalidade é a do vendedor, do representante de talentos, do mago, daquele que identifica tendências, do produtor, do consultor, do lutador; em suma, da pessoa que consegue identificar as hipóteses existentes no mercado e que outras pessoas podem querer ter, ver ou aproveitar e que sabe como concretizá-las. Esta personalidade tem uma criatividade diferente. Não procura a novidade num ambiente específico e de se congratular com o facto de ultrapassar os seus limites. A originalidade desta segunda personalidade consiste em identificar as pretensões possíveis e os desejos latentes das pessoas, desejos esses dos quais as pessoas podem nem sequer ter consciência, desejos de produtos que ainda não existem. A sua competência concentra-se nas outras pessoas: clientes de empresas de uma determinada indústria ou de um sector da economia, um conjunto de clientes, um grupo de jovens utilizadores da internet, eleitores e imagina novas maneiras de satisfazê-las e agradar-lhes. O indivíduo não está menos concentrado no que faz do que o visionário, mas a sua tarefa consiste mais em descobrir o que querem as pessoas e não tanto naquilo que um determinado ambiente pode proporcionar. A sua arte consiste em saber como há-de convencer, como há-de jogar com as necessidades emocionais dos clientes, como há-de transformar um produto tangível em algo mais, acrescentando-lhe características intangíveis como o fulgor, a atractividade sexual, a autoestima, a estima dos outros que o cliente deseja para si próprio. A tarefa deste inovador criativo consiste em imaginar aquilo que eles poderiam querer, se ela existisse e em descobrir como tal coisa pode ser criada. Uma amiga minha que cria grandes jogos na internet, conduz grupos-alvo e entrevista centenas de pessoas de vinte e tal anos. Observa o seu comportamento, enquanto elas participam nos jogos. Agora está a trabalhar com programadores para criar maneiras de os jogadores conseguirem inventar os seus próprios jogos e atraírem outros jogadores em todo o mundo. A sua arte consiste em fazer as perguntas certas, em ouvir atentamente as respostas, em procurar traços comportamentais e, com base nisto, em imaginar aquilo que o cliente considerará mais atraente ou mais útil. Neste sentido, ela trabalha mais para o cliente do que em nome do vendedor de um determinado produto. Ela é a representante, a consultora, a conselheira e a voz do cliente.
O arquitecto Thierry Despont faz projectos de mansões para pessoas muito ricas. O seu talento reside em descobrir a personalidade dos seus clientes e em dar a forma tridimensional aos desejos únicos destes. «Para ter êxito na minha profissão é necessário compreender muito bem não só as necessidades dos clientes como também os seus sonhos e recordações. Temos de saber donde vem o cliente e o que pretende. Uma parte do ofício consiste em aprender a observar as pessoas, a ver as coisas acerca das quais elas têm ou não têm certezas; as coisas que elas não transmitem verbalmente, mas exprimem através do que as rodeia.» - afirma-nos ele. Classifica-se este tipo de pessoas “psicólogos”.
O visionário apoia-se no seu enorme fascínio por um ambiente com a sua lógica interna e as suas regras próprias. Pelo contrário, o psicólogo apoia-se no seu fascínio pelas pessoas – os seus receios e aspirações, os seus anseios e necessidades, os seus pressupostos inexplorados. O psicólogo cria empatia, o visionário analisa. O visionário compreende as hipóteses de inovar num determinado meio; o psicólogo compreende os desejos e as necessidades das pessoas.
Os visionários têm ideias brilhantes e são capazes de fazer análises excelentes, mas nem sempre são dotadas nas relações interpessoais. Os psicólogos sabem ler as deixas interpessoais mais subtis, mas nem sempre são os mais lúcidos quando se trata da substância das coisas. Os grandes gestores apercebem-se intuitivamente da diferença e colocam as pessoas de talento nos lugares em que elas acrescentam o máximo valor.
Todas as pessoas dotadas de um grande espírito empreendedor são simultaneamente visionários e psicólogos. Um indivíduo empreendedor alia as conclusões do visionário acerca do que é possível às intuições do psicólogo acerca do que é desejado. O génio empreendedor possui uma visão quase perfeita nos dois olhos. Visionário e psicólogo – artista e representante, inventor e lutador, engenheiro e comerciante, estilista de moda e negociante, realizador e produtor, fornecedor de conteúdos e de tráfego da internet, político e assessor, talento e “adequação”, … Cada uma destas duplas representa as duas metades do todo empreendedor. Elas existem em cooperação. Têm de aprender uma com a outra para que haja inovação. Sem o contributo de uma e outra, a equipa não possuirá um verdadeiro espírito empreendedor. O visionário só por si pode criar tecnologias muito fantásticas, mas elas não terão valor económico. Não podem ser informadas pelo conhecimento daquilo que as pessoas querem e deste modo arriscam-se a ser irrelevantes em termos comerciais. O psicólogo por si só pode imaginar maneiras de deliciar os clientes ou de corresponder aos seus mais profundos anseios e necessidades, mas as suas reflexões serão irrelevantes em termos psicológicos. Não seriam norteados pelo conhecimento do que era possível e, deste modo, arriscar-se-iam a ser irreflectidamente convencionais ou tremendamente irrazoáveis.
Quando as características da concorrência mudam e o objectivo deixa de ser a produção e a venda de um grande número de artigos idênticos e passa a ser a inovação rápida e a conquista de uma reputação de fiabilidade, os visionários e os psicólogos são indispensáveis. Os lucros dependem do conhecimento de um determinado ambiente (software, música, legislação, finanças, física, cinema, …) associado ao conhecimento de um determinado mercado.
O que os consumidores pagam é sobretudo o custo de investigar, criar um design, comercializar e publicitar um fluxo constante de novos artigos e este é o território dos visionários e dos psicólogos. O custo de produzir um livro corresponde a uma parcela relativamente pequena do preço que paga por ele. A maior parte do seu dinheiro vai para o editor, para o designer da capa, para o distribuidor, para os vendedores e para os publicitários. O seu autor recebe um modesto quinhão. No ciberespaço, é tudo conteúdo e tráfego, isto é, visionários e psicólogos.”❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
domingo, 12 de dezembro de 2010
O Futuro do Sucesso
= AS MINHAS LEITURAS =
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(pp.50-53) «O sistema emergente é bastante diferente. Cada vez mais as tecnologias digitais permitem que os vendedores criem produtos à medida para satisfazer determinados compradores, mas continuem a reduzir os custos de produção.
Como é que eu consegui comprar tão barato as minhas camisas e calças feitas por medida? Foi graças a robôs programáveis, a ferramentas mecânicas controladas numericamente, a sistemas computorizados de encaminhamento e à internet. Ao contrário das velhas máquinas e linhas de montagem, estes novos sistemas fazem instantaneamente uma coisa e logo a seguir outra diferente. A minha encomenda seguiu directamente para um computador onde foi transformada em símbolos digitais e em seguida enviada para uma máquina que pegou numa peça de tecido, cortou-a de acordo com as minhas instruções e coseu tudo num abrir e fechar de olhos. Depois, o produto acabado foi-me enviado. Entretanto, foram seres humanos que programaram os robôs, criaram o software e o portal na web e o comercializaram.
Fazer por encomenda começa a ser a regra.
(p.55) O valor real da encomenda da minha camisa e das minhas calças está no sistema que a transforma em instruções digitais ao longo do caminho, que acompanha todos os passos para garantir que ela seja executada rápida e correctamente e que depois ma envia. Essencialmente eu estou a comprar produtos intangíveis.
As empresas estão a fundir-se em monstros gigantescos de telecomunicações-entretenimento-internet-finança e o leque de vendas a retalho continua a diminuir. Na maior parte dos casos, a vantagem deste tipo de concentração não reside na escala da produção, mas sim no marketing e no reconhecimento da marca.
Actualmente, a força competitiva consiste em ser melhor, mais rápido e mais barato do que os rivais. O marketing e a publicidade estão a ceder terreno a um marketing específico e dirigido a clientes únicos (homens de meia-idade e de tamanho invulgar como eu.
As empresas mais dinâmicas transferem-se para novos mercados porque não precisam de produzir em grande escala para serem bem-sucedidas.
Os músicos contactam directamente os ouvintes através da web, contornando as grandes empresas discográficas que antes eram as intermediárias.
Os vendedores de antiguidades encontram compradores através das leiloeiras electrónicas.
Os adeptos do comércio electrónico negoceiam online, vinte e quatro horas por dia, à margem do resto da humanidade.
As microempresas contratam designers para criarem portais e pagam uma avença mensal a um fornecedor de serviços da internet para os acolherem; alugam uma linha de um servidor seguro para transacções com cartões de crédito e contratam um banco para geri-las. Quando é necessário, recorrem a um reservatório global de especialistas. Encontram todos estes serviços na internet e também os seus clientes.
Os compradores estão a conseguir ter um acesso muito melhor exactamente àquilo que pretendem.
(pp.74-80) Na nova economia, as empresas dependem de economias de fiabilidade. O seu valor económico não advém dos activos que elas têm nem dos empregados que elas supervisionam, mas da confiança que conseguiram inspirar nos compradores. A única coisa que a nova grande empresa tem de controlar e aumentar permanentemente é o seu activo mais valioso: a reputação de melhor satisfazer os seus clientes.
A Disney é um guia fiável para o entretenimento familiar. O seu portal encaminha os clientes para férias em família, vídeos, livros, música, acontecimentos desportivos e actividades familiares online. As pessoas que a Disney emprega directamente e os activos que ela controla contribuem apenas em parte para estas ofertas e essa parte vai diminuir no futuro. A maioria dos produtos e serviços “Disney” serão produzidos num circuito independente. A Disney procede a uma pré-selecção para ser consistente e assim aumentar a sua reputação com o entretenimento familiar de alta qualidade e cobrará uma pequena comissão sobre a venda de cada um. Se for bem gerido, o portal da Disney continuará a desenvolver maiores economias de fiabilidade e a depender cada vez menos de economias de escala.
A Dell tornou-se um portal de marca de computadores e conseguiu aumentar facilmente o seu franchise de modo a incluir outro equipamento de escritório, equipamento de telecomunicações e tudo o resto que ajude os compradores a trabalhar com maior eficiência. A Dell não produz directamente nenhum dos seus computadores. Liga a sua cada vez maior carteira de clientes à sua crescente carteira de fornecedores através da internet. Em seguida, os seus subcontratados associam-se para fazer as suas encomendas. A Dell limita-se a atrair clientes e a controlar a qualidade. Depois recebe uma comissão por cada venda.
Actualmente a maioria dos filmes são produzidos por pequenos grupos empresariais que fazem contratos com grandes estúdios de Hollywood para comercializar e distribuir as suas obras. São grupos independentes de trabalhadores que criam também quase todos os outros produtos de entretenimento. Mais de 90% das cerca de 7000 empresas de entretenimento existentes na região de Los Angeles têm menos de dez empregados.
Empresas como a Warner Music, a EMI e a Sony têm de especializar-se em descobrir grandes artistas e em fazer o seu próprio marketing junto dos clientes, assumindo um papel de orientadores na música que os clientes apreciam.
Todas as grandes marcas estão prestes a transformar-se num portal da web que estabelece a ligação electrónica entre os compradores e os vendedores certos.
A Yahoo é uma grande porta de entrada para o conteúdo da internet.
A Charles Schwab, para os serviços financeiros.
A Amazon.com para livros e música e no futuro talvez para produtos intelectualmente estimulantes ou de entretenimento que possam ser prontamente embalados e enviados.
A IBM cada vez mais está a prestar consultoria e assistência técnica, muitas vezes através da internet.
A universidade de Harvard está a transformar-se no mais importante portal de marca na esfera do ensino. É a segunda marca mais conhecida do mundo, após a Coca-cola. Harvard confere o seu franchise de prestígio a uma vasta gama de centros de investigação, institutos, cursos de formação para executivos, camisas, chapéus, fronhas de almofadas, animais de peluche, um plano de saúde, um grupo hospitalar, revistas, jornais e uma editora. Emprega directamente apenas uma pequena parcela das pessoas que produzem estes bens e serviços; cobra comissões sobre o trabalho dos restantes.
Harvard está bem posicionada para ser harvard.com – um portal de marca de primeira linha para uma vasta gama de produtos educativos através da internet que reúna fornecedores de todo o mundo e venda a pessoas de todo o mundo que vêem na marca Harvard um guia de confiança.
Os museus sem fins lucrativos albergam estabelecimentos de venda a retalho com fins lucrativos e restaurantes; promovem lojas de prendas online onde apresentam bugigangas feitas por produtores que visam o lucro; alugam as suas salas e galerias a empresas para determinadas funções e concedem sob licença o seu nome a uma gama de produtos vendidos com fins lucrativos.
Na economia emergente, muitas vezes os compradores não sabem o que querem e usam o portal de marca como meio para o descobrir. Os grandes portais de marca representam soluções, mais do que produtos específicos.
Os portais de marca só conseguem manter a sua reputação de fiabilidade se continuarem a comportar-se como agentes dos compradores e não como vendedores. O valor de uma marca deteriora-se quando ela deixa de ser um excelente guia para aquilo que é excelente, quando os compradores, de algum modo, se sentem enganados.
Esta dinâmica – a necessidade competitiva que certos pequenos vendedores têm de associar-se a portais de marca grandes e fiáveis e que os grandes portais de marca têm de passar de produtores a representantes dos compradores – explica um aparente paradoxo da economia moderna. É uma relação de cooperação. Os grupos de empresas especializam-se na criação de grandes produtos. Um grupo comparativamente pequeno de grandes marcas funciona como conselheiro fiável dos consumidores. ❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.
(pp.50-53) «O sistema emergente é bastante diferente. Cada vez mais as tecnologias digitais permitem que os vendedores criem produtos à medida para satisfazer determinados compradores, mas continuem a reduzir os custos de produção.
Como é que eu consegui comprar tão barato as minhas camisas e calças feitas por medida? Foi graças a robôs programáveis, a ferramentas mecânicas controladas numericamente, a sistemas computorizados de encaminhamento e à internet. Ao contrário das velhas máquinas e linhas de montagem, estes novos sistemas fazem instantaneamente uma coisa e logo a seguir outra diferente. A minha encomenda seguiu directamente para um computador onde foi transformada em símbolos digitais e em seguida enviada para uma máquina que pegou numa peça de tecido, cortou-a de acordo com as minhas instruções e coseu tudo num abrir e fechar de olhos. Depois, o produto acabado foi-me enviado. Entretanto, foram seres humanos que programaram os robôs, criaram o software e o portal na web e o comercializaram.
Fazer por encomenda começa a ser a regra.
(p.55) O valor real da encomenda da minha camisa e das minhas calças está no sistema que a transforma em instruções digitais ao longo do caminho, que acompanha todos os passos para garantir que ela seja executada rápida e correctamente e que depois ma envia. Essencialmente eu estou a comprar produtos intangíveis.
As empresas estão a fundir-se em monstros gigantescos de telecomunicações-entretenimento-internet-finança e o leque de vendas a retalho continua a diminuir. Na maior parte dos casos, a vantagem deste tipo de concentração não reside na escala da produção, mas sim no marketing e no reconhecimento da marca.
Actualmente, a força competitiva consiste em ser melhor, mais rápido e mais barato do que os rivais. O marketing e a publicidade estão a ceder terreno a um marketing específico e dirigido a clientes únicos (homens de meia-idade e de tamanho invulgar como eu.
As empresas mais dinâmicas transferem-se para novos mercados porque não precisam de produzir em grande escala para serem bem-sucedidas.
Os músicos contactam directamente os ouvintes através da web, contornando as grandes empresas discográficas que antes eram as intermediárias.
Os vendedores de antiguidades encontram compradores através das leiloeiras electrónicas.
Os adeptos do comércio electrónico negoceiam online, vinte e quatro horas por dia, à margem do resto da humanidade.
As microempresas contratam designers para criarem portais e pagam uma avença mensal a um fornecedor de serviços da internet para os acolherem; alugam uma linha de um servidor seguro para transacções com cartões de crédito e contratam um banco para geri-las. Quando é necessário, recorrem a um reservatório global de especialistas. Encontram todos estes serviços na internet e também os seus clientes.
Os compradores estão a conseguir ter um acesso muito melhor exactamente àquilo que pretendem.
(pp.74-80) Na nova economia, as empresas dependem de economias de fiabilidade. O seu valor económico não advém dos activos que elas têm nem dos empregados que elas supervisionam, mas da confiança que conseguiram inspirar nos compradores. A única coisa que a nova grande empresa tem de controlar e aumentar permanentemente é o seu activo mais valioso: a reputação de melhor satisfazer os seus clientes.
A Disney é um guia fiável para o entretenimento familiar. O seu portal encaminha os clientes para férias em família, vídeos, livros, música, acontecimentos desportivos e actividades familiares online. As pessoas que a Disney emprega directamente e os activos que ela controla contribuem apenas em parte para estas ofertas e essa parte vai diminuir no futuro. A maioria dos produtos e serviços “Disney” serão produzidos num circuito independente. A Disney procede a uma pré-selecção para ser consistente e assim aumentar a sua reputação com o entretenimento familiar de alta qualidade e cobrará uma pequena comissão sobre a venda de cada um. Se for bem gerido, o portal da Disney continuará a desenvolver maiores economias de fiabilidade e a depender cada vez menos de economias de escala.
A Dell tornou-se um portal de marca de computadores e conseguiu aumentar facilmente o seu franchise de modo a incluir outro equipamento de escritório, equipamento de telecomunicações e tudo o resto que ajude os compradores a trabalhar com maior eficiência. A Dell não produz directamente nenhum dos seus computadores. Liga a sua cada vez maior carteira de clientes à sua crescente carteira de fornecedores através da internet. Em seguida, os seus subcontratados associam-se para fazer as suas encomendas. A Dell limita-se a atrair clientes e a controlar a qualidade. Depois recebe uma comissão por cada venda.
Actualmente a maioria dos filmes são produzidos por pequenos grupos empresariais que fazem contratos com grandes estúdios de Hollywood para comercializar e distribuir as suas obras. São grupos independentes de trabalhadores que criam também quase todos os outros produtos de entretenimento. Mais de 90% das cerca de 7000 empresas de entretenimento existentes na região de Los Angeles têm menos de dez empregados.
Empresas como a Warner Music, a EMI e a Sony têm de especializar-se em descobrir grandes artistas e em fazer o seu próprio marketing junto dos clientes, assumindo um papel de orientadores na música que os clientes apreciam.
Todas as grandes marcas estão prestes a transformar-se num portal da web que estabelece a ligação electrónica entre os compradores e os vendedores certos.
A Yahoo é uma grande porta de entrada para o conteúdo da internet.
A Charles Schwab, para os serviços financeiros.
A Amazon.com para livros e música e no futuro talvez para produtos intelectualmente estimulantes ou de entretenimento que possam ser prontamente embalados e enviados.
A IBM cada vez mais está a prestar consultoria e assistência técnica, muitas vezes através da internet.
A universidade de Harvard está a transformar-se no mais importante portal de marca na esfera do ensino. É a segunda marca mais conhecida do mundo, após a Coca-cola. Harvard confere o seu franchise de prestígio a uma vasta gama de centros de investigação, institutos, cursos de formação para executivos, camisas, chapéus, fronhas de almofadas, animais de peluche, um plano de saúde, um grupo hospitalar, revistas, jornais e uma editora. Emprega directamente apenas uma pequena parcela das pessoas que produzem estes bens e serviços; cobra comissões sobre o trabalho dos restantes.
Harvard está bem posicionada para ser harvard.com – um portal de marca de primeira linha para uma vasta gama de produtos educativos através da internet que reúna fornecedores de todo o mundo e venda a pessoas de todo o mundo que vêem na marca Harvard um guia de confiança.
Os museus sem fins lucrativos albergam estabelecimentos de venda a retalho com fins lucrativos e restaurantes; promovem lojas de prendas online onde apresentam bugigangas feitas por produtores que visam o lucro; alugam as suas salas e galerias a empresas para determinadas funções e concedem sob licença o seu nome a uma gama de produtos vendidos com fins lucrativos.
Na economia emergente, muitas vezes os compradores não sabem o que querem e usam o portal de marca como meio para o descobrir. Os grandes portais de marca representam soluções, mais do que produtos específicos.
Os portais de marca só conseguem manter a sua reputação de fiabilidade se continuarem a comportar-se como agentes dos compradores e não como vendedores. O valor de uma marca deteriora-se quando ela deixa de ser um excelente guia para aquilo que é excelente, quando os compradores, de algum modo, se sentem enganados.
Esta dinâmica – a necessidade competitiva que certos pequenos vendedores têm de associar-se a portais de marca grandes e fiáveis e que os grandes portais de marca têm de passar de produtores a representantes dos compradores – explica um aparente paradoxo da economia moderna. É uma relação de cooperação. Os grupos de empresas especializam-se na criação de grandes produtos. Um grupo comparativamente pequeno de grandes marcas funciona como conselheiro fiável dos consumidores. ❐ (continua)
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
terça-feira, 7 de dezembro de 2010
Relações Públicas nas empresas modernas
= AS MINHAS LEITURAS =
J. R. Whitaker Penteado no seu livro Relações Públicas nas empresas modernas relata-nos assim o nascimento das Relações Públicas:
“As Relações Públicas constituem uma das raras actividades humanas que se iniciou numa data certa e cujo crescimento pode ser rigorosamente acompanhado através de uma cronologia precisa. Da mesma forma que o Brasil é talvez o único país do mundo que tem na Carta de Pero Vaz de Caminha a sua certidão de nascimento, as Relações Públicas começaram para a História num incidente perfeitamente conhecido da vida de um homem que existiu, em corpo e espírito, e que se chamou William D. Vanderbilt. Não teve uma carta por certidão de nascimento, mas apenas uma frase – a frase infeliz que, no ano de 1873, num momento de ira, pronunciou aquele potentado dos Caminhos de Ferro dos Estados Unidos da América do Norte
- “O público que vá para o diabo!”
Atrás dessa explosão de nervos tensos de William D. Vanderbilt revelava-se toda uma história sombria de excessos tanto mais condenáveis porque se processavam através da exploração em grande do homem pelo homem, uma das consequências patológicas da Revolução Industrial.
Que excessos foram esses que a Revolução Industrial desencadeou?
Quer-nos parecer que a maneira mais objectiva de responder a essa questão é limitar-nos a caracterizar os excessos naturais da ambição humana quando a Era Mecanicista da Revolução Industrial atingiu o seu paroxismo. O sublinhado revela a posição mental em que nos colocamos para apreciar esses tristes capítulos de um evento radiante da história da humanidade sobre a Terra. Pensamos, como o filósofo, que como homens e mulheres que somos, nada nos estranha que pertença à condição humana. A ambição e a sua contrapartida, o desprendimento podem assumir - e nos momentos de crise geralmente assumem – proporções exageradas, monstruosas até. A descoberta da máquina – e da sua força inédita e espantosa nos processos de produção – veio simplesmente revelar, em toda a sua crueza, aquilo que todos nós estávamos fartos de saber: que homens e mulheres não são anjos e até mesmo, sob determinadas condições, podem agir como demónios. Admitida essa premissa, não nos devemos espantar com os excessos que foram cometidos num determinado período da revolução industrial, do homem contra o homem. A deificação da máquina, num dado momento, vilificou o homem. Isto já se havia verificado em religiões antigas, como entre os fenícios, que alimentavam Baal-Molok com os corpos jovens das suas virgens e dos seus mancebos; e os exageros de uma concepção individualista perante o poder da máquina iriam consistir, durante algum tempo, numa espécie de religião ateia: a antiquíssima devoção e culto às riquezas materiais.
Os industriais ingleses têm talvez, uma desculpa. A de nunca – antes da máquina ao serviço da produção – se haver consubstanciado conjuntura igual para propiciar tamanho volume de riquezas e através do seu uso discricionário, de poder. Fenómeno idêntico, embora de proporções reduzidas, ocorreu mil vezes durante a história: os egipcíos conheceram-no muito bem e depois deles os persas, os gregos e tantos outros povos, dentre os quais os romanos que, como os demais, ficaram devendo a sua perdição ao excesso de riqueza e de poder. O arrebanhamento indiscriminado dos primeiros trabalhadores juntos, como animais, nas primeiras fábricas infectas, de certa maneira repetiu, no século XVIII, as proezas bárbaras dos construtores das pirâmides do Egipto, assim como o trabalho das mulheres e das crianças nas minas representou, para os europeus da época, a escravidão dos brancos nos moldes do que sempre se fizera em África. Jornadas de trabalho de dezoito horas, salários de fome, castigos corporais, exterminação maciça de populações obreiras, tudo serviu aos potentados da indústria nascente, para o culto da máquina em detrimento do ser humano.
Somente desta vez houve uma distinção fundamental e nova entre os processos de exploração antigos e os modernos. A produção trazia na sua substância os imperativos do consumo. A loucura furiosa do enriquecimento através da produção maciça das massas acabou rebentando de encontro às muralhas rochosas e duras do consumo: a necessidade de consumir salvou o ser humano da condenação de produzir. Todavia, esta foi uma evidência que demorou mais de cem anos para se fazer sentir. Ela surgiu em toda a sua plenitude exactamente naquele dia em que Vanderbilt explodiu em Nova Iorque, mandando que o público fosse para o diabo ...
As circunstâncias são bem conhecidas através da narração primorosa de Edward Bernays. Aconteceu que o comodoro deu ordem para suspender o tráfego num pequeno ramal cujos resultados financeiros estavam a ser negativos. Apanhado de surpresa nas estações de embarque, de um dia para o outro, o público reagiu provocando desordens. Como sempre acontece nestes casos, a polícia interveio e disparou as suas armas contra o povo enfurecido. Houve mortos e feridos. Nem por isso o tráfego do ramal foi restabelecido. Durante alguns dias continuaram as desordens.
Para fazer a cobertura jornalística destes acontecimentos o secretário do Times – obscuro jornal nova-iorquino nessa época – chamou um foca. Em linguagem, foca é o novato, o reporter principiante, o que recebe sempre as missões mais difíceis, senão impossíveis para divertimento dos veteranos. - Quero que você obtenha uma entrevista exclusiva com o Comodoro William D. Vanderbilt. Se conseguir você ganha uma primeira página e uma semana de salário extra.
O novato – de quem o cronista não refere o nome - lá seguiu para a confluência da Lexington Avenue com a Rua 42, onde já se erguia, naquele fim de século, o poderoso edifício da New York Central. Não deve ter percebido os sorrisos maliciosos dos veteranos, todos eles perfeitamente conscientes da total impossibilidade de se conseguir uma entrevista exclusiva com um dos mais poderosos e prepotentes tycoons dos Estados Unidos.
E também, como sempre acontece nestas histórias de jornalistas principiantes, o foca anónimo acabou por conseguir o impossível: foi recebido pelo inacessível presidente dos Caminhos de Ferro. A entrevista, como não podia deixar de ser, desenvolveu-se de maneira tumultuosa e interpelado pelo jornalista sobre as providências que deveria tomar para restabelecer o tráfego – única maneira de satisfazer os anseios de uma pobre população operária, à qual faltavam outros meios de transporte para se deslocar das suas casas para os locais de trabalho – o Comodoro Vanderbilt exasperado pela ousadia, acabou expulsando o reporter da sua sala berrando, enquanto dava murros na mesa: - O público que vá para o diabo!
Foi exactamente essa a frase que o secretário do jornal aproveitou para abrir a manchete da edição do seu jornal, adornando-a com a fotografia do comodoro.
Em circunstâncias normais, o incidente deveria ter morrido ali. Vivia-se numa época em que os grandes homens de empresa, norte-americanos, encastelados nas suas fortunas nababescas, faziam o que bem entendiam, sem outras cogitações que não fossem aquelas ditadas pelos seus interesses individuais e imediatos. A opinião pública era apenas uma abstracção. Mesmo que existisse, não poderia jamais ter a veleidade de manifestar-se. Todos os grandes órgãos de informação estavam, de uma forma ou de outra, atrelados aos interesses dos poderosos do momento e só publicavam o que lhes era mandado de cima. Ninguém se preocupava com o interesse público, pois tudo quanto existia era o entrechoque violento dos interesses individuais – os robber barons compraziam-se em entredevorar-se num banquete apocalíptico do qual o consumidor dos produtos ou o usuário dos serviços se limitava a fazer parte da ementa. Não existia, pois nenhuma possibilidade para que uma escandalosa manchete, colocada na primeira página de um pequeno e inexpressivo jornal de Nova Iorque – tão pequeno e tão inexpressivo que podia dar-se ao luxo de continuar sendo independente – causasse qualquer celeuma no país, perturbando os banquetes de Lúculo dos tubarões da época.
O impossível, porém, às vezes acontece e foi isto exactamente o que se passou com a desastrada entrevista do Comodoro William D. Vanderbilt. A manchete berrante caiu sob os olhos dos nova-iorquinos e edições sucessivas do Times começaram a sair das bancas por toda a cidade para a mão de leitores ávidos. O secretário do jornal sentiu a reacção pública e aprofundou-se no assunto reverberando o desprezo dos poderosos pela opinião pública e denunciando aquele e outros excessos que se verificavam todos os dias. Desencadeou-se assim uma extraordinária e corajosa campanha jornalística, inicialmente em Nova Iorque e depois disseminada por toda a imensa extensão do país, insistindo na mesma tónica. Essa campanha imortalizou na história do jornalismo norte-americano os famosos removedores de esterco, repórteres audaciosos e apaixonados, que começaram a contar as tenebrosas manobras que se sucediam nos bastidores das empresas contra os interesses do público. A corrupção que lavrava como uma peste nas esferas do governo também conheceu a sua rua da amargura. Os grandes criminosos começaram a ser apontados e, com extraordinária violência, começou a afirmar-se a Opinião Pública – instância suprema da avaliação dos tycoons e seus fantoches disfarçados de homens do governo.
Uma vez desencadeada a torrente, não mais foi possível estancá-la. O público norte-americano recusou-se a ir para o diabo. Ao contrário da imprensa, numa luta de todos os dias e todas as horas, esmerou-se em dar o troco. Mandar para o diabo os exploradores, os corruptos, toda uma cáfila que fizera da livre iniciativa o direito libertário de escravizar todo um povo à sua inextinguível ganância.
Nessa época desordenada, nasceram as Relações Públicas como actividade individualizada nas grandes empresas sob o fogo inimigo. Destruídas as amarras da justa revolta popular contra os excessos do lucro a qualquer preço, os homens da imprensa foram forçados a perceber que alguma coisa deveria ser feita - tinha de ser feita - para que o país não mergulhasse num abismo sem fundo. O próprio Vanderbilt, menos de um mês depois das manchetes do Times, publicou nas primeiras páginas de todos os jornais norte-americanos uma declaração desmentindo a entrevista e oferecendo ao público a propriedade das acções da New York Central. Durante os cinquenta anos que se seguiram àquela manhã tempestuosa de 1873, à medida que se consolidava o novo poder de opinião, iam-se caracterizando as relações públicas no âmbito das empresas – uma forma de reconhecimento declarado do respeito que essas mesmas empresas passavam a dispensar àquela opinião pública tantas vezes ignorada.
À sobranceria derradeira de Vanderbilt com o seu “O público que vá para o diabo!” sucedeu a novidade da resposta de Ivy Lee, um corrector de anúncios de jornal que, este sim, foi o legítimo precursor dos actuais profissionais de relações públicas:
- O público tem de ser informado!
Desta informação ao público, fez a sua profissão pioneira e atingiu o ponto máximo da sua carreira quando John D. Rockfeller, em pessoa, foi procurá-lo para submeter à sua competência profissional os seus problemas de relações públicas.
Ivy Lee foi o artífice de uma das mais espectaculares transformações da imagem de um homem perante a opinião pública de um país. Quando o procurou, por volta de 1920, John D. Rockfeller era um dos personagens mais odiados e odiosos da história dos negócios. Tinham vindo a lume todas as acções tenebrosas desse homem para construir o seu império de petróleo, uns sucessão sórdida de roubos, violências, corrupção e até mesmo assassínios. Ivy Lee teve a seu crédito não apenas a transformação da imagem – o que poderia ser confundido com uma forma reles de propaganda – mas a transformação do próprio homem, que se dispôs a colocar parte da sua fortuna ao serviço da humanidade através da Fundação Rockfeller, que até hoje conhecemos.
Os modestos correctores da imprensa, por força das ligações pessoais que mantinham com os jornalistas, foram sendo, pouco a pouco, atraídos para essa actividade: cooperar com a imprensa para levar ao público a informação certa no momento oportuno. A pura propaganda – na sua acepção mais vulgar – foi sendo substituída pelas relações públicas – uma actividade nova que nascia sob o signo da autenticidade, com o objectivo específico de informar correctamente. E essa nova actividade, depois dos trabalhos pioneiros de Ivy Lee e outros, corporificou-se numa profissão definida quando Edward Bernays, logo após a Primeira Guerra Mundial, abriu as portas em Nova Iorque do primeiro escritório de Relações Públicas para servir o seu primeiro cliente, o Governo da Lituânia, que desejava ter a sua nação reconhecida entre os povos do mundo. (...)”
Assim foi!❐
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J. R. Whitaker Penteado no seu livro Relações Públicas nas empresas modernas relata-nos assim o nascimento das Relações Públicas:
“As Relações Públicas constituem uma das raras actividades humanas que se iniciou numa data certa e cujo crescimento pode ser rigorosamente acompanhado através de uma cronologia precisa. Da mesma forma que o Brasil é talvez o único país do mundo que tem na Carta de Pero Vaz de Caminha a sua certidão de nascimento, as Relações Públicas começaram para a História num incidente perfeitamente conhecido da vida de um homem que existiu, em corpo e espírito, e que se chamou William D. Vanderbilt. Não teve uma carta por certidão de nascimento, mas apenas uma frase – a frase infeliz que, no ano de 1873, num momento de ira, pronunciou aquele potentado dos Caminhos de Ferro dos Estados Unidos da América do Norte
- “O público que vá para o diabo!”
Atrás dessa explosão de nervos tensos de William D. Vanderbilt revelava-se toda uma história sombria de excessos tanto mais condenáveis porque se processavam através da exploração em grande do homem pelo homem, uma das consequências patológicas da Revolução Industrial.
Que excessos foram esses que a Revolução Industrial desencadeou?
Quer-nos parecer que a maneira mais objectiva de responder a essa questão é limitar-nos a caracterizar os excessos naturais da ambição humana quando a Era Mecanicista da Revolução Industrial atingiu o seu paroxismo. O sublinhado revela a posição mental em que nos colocamos para apreciar esses tristes capítulos de um evento radiante da história da humanidade sobre a Terra. Pensamos, como o filósofo, que como homens e mulheres que somos, nada nos estranha que pertença à condição humana. A ambição e a sua contrapartida, o desprendimento podem assumir - e nos momentos de crise geralmente assumem – proporções exageradas, monstruosas até. A descoberta da máquina – e da sua força inédita e espantosa nos processos de produção – veio simplesmente revelar, em toda a sua crueza, aquilo que todos nós estávamos fartos de saber: que homens e mulheres não são anjos e até mesmo, sob determinadas condições, podem agir como demónios. Admitida essa premissa, não nos devemos espantar com os excessos que foram cometidos num determinado período da revolução industrial, do homem contra o homem. A deificação da máquina, num dado momento, vilificou o homem. Isto já se havia verificado em religiões antigas, como entre os fenícios, que alimentavam Baal-Molok com os corpos jovens das suas virgens e dos seus mancebos; e os exageros de uma concepção individualista perante o poder da máquina iriam consistir, durante algum tempo, numa espécie de religião ateia: a antiquíssima devoção e culto às riquezas materiais.
Os industriais ingleses têm talvez, uma desculpa. A de nunca – antes da máquina ao serviço da produção – se haver consubstanciado conjuntura igual para propiciar tamanho volume de riquezas e através do seu uso discricionário, de poder. Fenómeno idêntico, embora de proporções reduzidas, ocorreu mil vezes durante a história: os egipcíos conheceram-no muito bem e depois deles os persas, os gregos e tantos outros povos, dentre os quais os romanos que, como os demais, ficaram devendo a sua perdição ao excesso de riqueza e de poder. O arrebanhamento indiscriminado dos primeiros trabalhadores juntos, como animais, nas primeiras fábricas infectas, de certa maneira repetiu, no século XVIII, as proezas bárbaras dos construtores das pirâmides do Egipto, assim como o trabalho das mulheres e das crianças nas minas representou, para os europeus da época, a escravidão dos brancos nos moldes do que sempre se fizera em África. Jornadas de trabalho de dezoito horas, salários de fome, castigos corporais, exterminação maciça de populações obreiras, tudo serviu aos potentados da indústria nascente, para o culto da máquina em detrimento do ser humano.
Somente desta vez houve uma distinção fundamental e nova entre os processos de exploração antigos e os modernos. A produção trazia na sua substância os imperativos do consumo. A loucura furiosa do enriquecimento através da produção maciça das massas acabou rebentando de encontro às muralhas rochosas e duras do consumo: a necessidade de consumir salvou o ser humano da condenação de produzir. Todavia, esta foi uma evidência que demorou mais de cem anos para se fazer sentir. Ela surgiu em toda a sua plenitude exactamente naquele dia em que Vanderbilt explodiu em Nova Iorque, mandando que o público fosse para o diabo ...
As circunstâncias são bem conhecidas através da narração primorosa de Edward Bernays. Aconteceu que o comodoro deu ordem para suspender o tráfego num pequeno ramal cujos resultados financeiros estavam a ser negativos. Apanhado de surpresa nas estações de embarque, de um dia para o outro, o público reagiu provocando desordens. Como sempre acontece nestes casos, a polícia interveio e disparou as suas armas contra o povo enfurecido. Houve mortos e feridos. Nem por isso o tráfego do ramal foi restabelecido. Durante alguns dias continuaram as desordens.
Para fazer a cobertura jornalística destes acontecimentos o secretário do Times – obscuro jornal nova-iorquino nessa época – chamou um foca. Em linguagem, foca é o novato, o reporter principiante, o que recebe sempre as missões mais difíceis, senão impossíveis para divertimento dos veteranos. - Quero que você obtenha uma entrevista exclusiva com o Comodoro William D. Vanderbilt. Se conseguir você ganha uma primeira página e uma semana de salário extra.
O novato – de quem o cronista não refere o nome - lá seguiu para a confluência da Lexington Avenue com a Rua 42, onde já se erguia, naquele fim de século, o poderoso edifício da New York Central. Não deve ter percebido os sorrisos maliciosos dos veteranos, todos eles perfeitamente conscientes da total impossibilidade de se conseguir uma entrevista exclusiva com um dos mais poderosos e prepotentes tycoons dos Estados Unidos.
E também, como sempre acontece nestas histórias de jornalistas principiantes, o foca anónimo acabou por conseguir o impossível: foi recebido pelo inacessível presidente dos Caminhos de Ferro. A entrevista, como não podia deixar de ser, desenvolveu-se de maneira tumultuosa e interpelado pelo jornalista sobre as providências que deveria tomar para restabelecer o tráfego – única maneira de satisfazer os anseios de uma pobre população operária, à qual faltavam outros meios de transporte para se deslocar das suas casas para os locais de trabalho – o Comodoro Vanderbilt exasperado pela ousadia, acabou expulsando o reporter da sua sala berrando, enquanto dava murros na mesa: - O público que vá para o diabo!
Foi exactamente essa a frase que o secretário do jornal aproveitou para abrir a manchete da edição do seu jornal, adornando-a com a fotografia do comodoro.
Em circunstâncias normais, o incidente deveria ter morrido ali. Vivia-se numa época em que os grandes homens de empresa, norte-americanos, encastelados nas suas fortunas nababescas, faziam o que bem entendiam, sem outras cogitações que não fossem aquelas ditadas pelos seus interesses individuais e imediatos. A opinião pública era apenas uma abstracção. Mesmo que existisse, não poderia jamais ter a veleidade de manifestar-se. Todos os grandes órgãos de informação estavam, de uma forma ou de outra, atrelados aos interesses dos poderosos do momento e só publicavam o que lhes era mandado de cima. Ninguém se preocupava com o interesse público, pois tudo quanto existia era o entrechoque violento dos interesses individuais – os robber barons compraziam-se em entredevorar-se num banquete apocalíptico do qual o consumidor dos produtos ou o usuário dos serviços se limitava a fazer parte da ementa. Não existia, pois nenhuma possibilidade para que uma escandalosa manchete, colocada na primeira página de um pequeno e inexpressivo jornal de Nova Iorque – tão pequeno e tão inexpressivo que podia dar-se ao luxo de continuar sendo independente – causasse qualquer celeuma no país, perturbando os banquetes de Lúculo dos tubarões da época.
O impossível, porém, às vezes acontece e foi isto exactamente o que se passou com a desastrada entrevista do Comodoro William D. Vanderbilt. A manchete berrante caiu sob os olhos dos nova-iorquinos e edições sucessivas do Times começaram a sair das bancas por toda a cidade para a mão de leitores ávidos. O secretário do jornal sentiu a reacção pública e aprofundou-se no assunto reverberando o desprezo dos poderosos pela opinião pública e denunciando aquele e outros excessos que se verificavam todos os dias. Desencadeou-se assim uma extraordinária e corajosa campanha jornalística, inicialmente em Nova Iorque e depois disseminada por toda a imensa extensão do país, insistindo na mesma tónica. Essa campanha imortalizou na história do jornalismo norte-americano os famosos removedores de esterco, repórteres audaciosos e apaixonados, que começaram a contar as tenebrosas manobras que se sucediam nos bastidores das empresas contra os interesses do público. A corrupção que lavrava como uma peste nas esferas do governo também conheceu a sua rua da amargura. Os grandes criminosos começaram a ser apontados e, com extraordinária violência, começou a afirmar-se a Opinião Pública – instância suprema da avaliação dos tycoons e seus fantoches disfarçados de homens do governo.
Uma vez desencadeada a torrente, não mais foi possível estancá-la. O público norte-americano recusou-se a ir para o diabo. Ao contrário da imprensa, numa luta de todos os dias e todas as horas, esmerou-se em dar o troco. Mandar para o diabo os exploradores, os corruptos, toda uma cáfila que fizera da livre iniciativa o direito libertário de escravizar todo um povo à sua inextinguível ganância.
Nessa época desordenada, nasceram as Relações Públicas como actividade individualizada nas grandes empresas sob o fogo inimigo. Destruídas as amarras da justa revolta popular contra os excessos do lucro a qualquer preço, os homens da imprensa foram forçados a perceber que alguma coisa deveria ser feita - tinha de ser feita - para que o país não mergulhasse num abismo sem fundo. O próprio Vanderbilt, menos de um mês depois das manchetes do Times, publicou nas primeiras páginas de todos os jornais norte-americanos uma declaração desmentindo a entrevista e oferecendo ao público a propriedade das acções da New York Central. Durante os cinquenta anos que se seguiram àquela manhã tempestuosa de 1873, à medida que se consolidava o novo poder de opinião, iam-se caracterizando as relações públicas no âmbito das empresas – uma forma de reconhecimento declarado do respeito que essas mesmas empresas passavam a dispensar àquela opinião pública tantas vezes ignorada.
À sobranceria derradeira de Vanderbilt com o seu “O público que vá para o diabo!” sucedeu a novidade da resposta de Ivy Lee, um corrector de anúncios de jornal que, este sim, foi o legítimo precursor dos actuais profissionais de relações públicas:
- O público tem de ser informado!
Desta informação ao público, fez a sua profissão pioneira e atingiu o ponto máximo da sua carreira quando John D. Rockfeller, em pessoa, foi procurá-lo para submeter à sua competência profissional os seus problemas de relações públicas.
Ivy Lee foi o artífice de uma das mais espectaculares transformações da imagem de um homem perante a opinião pública de um país. Quando o procurou, por volta de 1920, John D. Rockfeller era um dos personagens mais odiados e odiosos da história dos negócios. Tinham vindo a lume todas as acções tenebrosas desse homem para construir o seu império de petróleo, uns sucessão sórdida de roubos, violências, corrupção e até mesmo assassínios. Ivy Lee teve a seu crédito não apenas a transformação da imagem – o que poderia ser confundido com uma forma reles de propaganda – mas a transformação do próprio homem, que se dispôs a colocar parte da sua fortuna ao serviço da humanidade através da Fundação Rockfeller, que até hoje conhecemos.
Os modestos correctores da imprensa, por força das ligações pessoais que mantinham com os jornalistas, foram sendo, pouco a pouco, atraídos para essa actividade: cooperar com a imprensa para levar ao público a informação certa no momento oportuno. A pura propaganda – na sua acepção mais vulgar – foi sendo substituída pelas relações públicas – uma actividade nova que nascia sob o signo da autenticidade, com o objectivo específico de informar correctamente. E essa nova actividade, depois dos trabalhos pioneiros de Ivy Lee e outros, corporificou-se numa profissão definida quando Edward Bernays, logo após a Primeira Guerra Mundial, abriu as portas em Nova Iorque do primeiro escritório de Relações Públicas para servir o seu primeiro cliente, o Governo da Lituânia, que desejava ter a sua nação reconhecida entre os povos do mundo. (...)”
Assim foi!❐
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terça-feira, 30 de novembro de 2010
Estratégias para vencer a crise
= AS MINHAS LEITURAS =
ESTRATÉGIAS PARA VENCER A CRISE
texto de Paulo André, partner da Deloitte
in revista EXAME n.o 296 de Dezembro de 2008
Aumente a produtividade
A redução do consumo origina contenção de custos que, por sua vez, origina abrandamento em cadeia. Não fique pelo corte de custos, o essencial é reduzir os custos unitários, através do controlo da exploração e do incentivo à produtividade. Há que determinar os processos mais importantes para satisfazer as necessidades dos clientes, concentrando nestes os esforços e recursos, externalizando os processos não-críticos ou nos quais outros tenham maior competência. Deve ser implementada uma cultura virada para o desempenho onde o salário esteja relacionado com o rendimento gerado por cada um. Flexibilizar a estrutura, eliminar níveis hierárquicos supérfluos, simplificar as práticas e procedimentos associados aos processos menos importantes permitem sinergias e uma melhor gestão de recursos. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades a níveis inferiores elimina burocracias desnecessárias, permitindo a alocação de tempo disponível de cada um na gestão e controlo do seu processo.
A concorrência global (redução de nichos), a contenção de custos e a exigência de níveis de produtividade elevados, constituem um ambiente favorável às PME face aos conglomerados. Por que não promover uma política de fusões e/ou associações?
É possível identificar no mesmo sector PME com uma força de vendas dinâmica e carteira de clientes atractiva, mas cuja produção evidencia atraso tecnológico ou limite na capacidade de produção e outras com capacidade de produção subaproveitada. Várias PME produzem partes distintas da mesma cadeia de valor, pelo que um processo de fusão ou associação permitiria uma maior capacidade de negociação com clientes e fornecedores bem como a partilha de custos de investigação e desenvolvimento e de procura de novos mercados.
Credibilize-se
Instalou-se um clima de desconfiança e os bancos preferem não conceder crédito, sacrificando volume de negócios para assegurar menor risco e maior rentabilidade.
A disponibilização aos financiadores de planos de negócio fiáveis e baseados em pressupostos adequados, de preferência validados por uma entidade credível e independente, constitui um instrumento de credibilização da viabilidade e rentabilidade do negócio e, consequentemente, uma garantia de maior facilidade de acesso ao crédito. Os clientes também darão maior atenção à situação financeira dos fornecedores. Maiores serão as exigências dos concursos públicos e privados, ganhando peso aspectos como a capacidade financeira evidenciada pelos vários concorrentes. Isto facilitará o acesso ao crédito e a vitória naqueles concursos. Esta credibilização e transparência da informação contabilística e financeira só se consegue no respeito de políticas contabilísticas geralmente aceites e com a apresentação tempestiva de informação relevante, auditada por uma entidade externa, credível e competente.❐
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ESTRATÉGIAS PARA VENCER A CRISE
texto de Paulo André, partner da Deloitte
in revista EXAME n.o 296 de Dezembro de 2008
Aumente a produtividade
A redução do consumo origina contenção de custos que, por sua vez, origina abrandamento em cadeia. Não fique pelo corte de custos, o essencial é reduzir os custos unitários, através do controlo da exploração e do incentivo à produtividade. Há que determinar os processos mais importantes para satisfazer as necessidades dos clientes, concentrando nestes os esforços e recursos, externalizando os processos não-críticos ou nos quais outros tenham maior competência. Deve ser implementada uma cultura virada para o desempenho onde o salário esteja relacionado com o rendimento gerado por cada um. Flexibilizar a estrutura, eliminar níveis hierárquicos supérfluos, simplificar as práticas e procedimentos associados aos processos menos importantes permitem sinergias e uma melhor gestão de recursos. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades a níveis inferiores elimina burocracias desnecessárias, permitindo a alocação de tempo disponível de cada um na gestão e controlo do seu processo.
A concorrência global (redução de nichos), a contenção de custos e a exigência de níveis de produtividade elevados, constituem um ambiente favorável às PME face aos conglomerados. Por que não promover uma política de fusões e/ou associações?
É possível identificar no mesmo sector PME com uma força de vendas dinâmica e carteira de clientes atractiva, mas cuja produção evidencia atraso tecnológico ou limite na capacidade de produção e outras com capacidade de produção subaproveitada. Várias PME produzem partes distintas da mesma cadeia de valor, pelo que um processo de fusão ou associação permitiria uma maior capacidade de negociação com clientes e fornecedores bem como a partilha de custos de investigação e desenvolvimento e de procura de novos mercados.
Credibilize-se
Instalou-se um clima de desconfiança e os bancos preferem não conceder crédito, sacrificando volume de negócios para assegurar menor risco e maior rentabilidade.
A disponibilização aos financiadores de planos de negócio fiáveis e baseados em pressupostos adequados, de preferência validados por uma entidade credível e independente, constitui um instrumento de credibilização da viabilidade e rentabilidade do negócio e, consequentemente, uma garantia de maior facilidade de acesso ao crédito. Os clientes também darão maior atenção à situação financeira dos fornecedores. Maiores serão as exigências dos concursos públicos e privados, ganhando peso aspectos como a capacidade financeira evidenciada pelos vários concorrentes. Isto facilitará o acesso ao crédito e a vitória naqueles concursos. Esta credibilização e transparência da informação contabilística e financeira só se consegue no respeito de políticas contabilísticas geralmente aceites e com a apresentação tempestiva de informação relevante, auditada por uma entidade externa, credível e competente.❐
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terça-feira, 23 de novembro de 2010
Nadadores-Salvadores
01 de Junho de 2009
Sobre nadadores-salvadores
Os concessionários de bares e restaurantes nas praias estão irritados com o governo pelo novo diploma que saiu recentemente exigindo a contratação de dois nadadores-salvadores por cada 100km de praia por sua conta. Dizem que não há nadadores-salvadores suficientes e que não os conseguem encontrar. Por outro lado, as capitanias marítimas dizem que há mais de 5000 nadadores-salvadores aprovados e prontos a serem contratados.
Então, qual é o verdadeiro problema e que ninguém menciona?
A mim, parece-me que a verdade ronda o seguinte: o valor do salário a pagar. São os concessionários que pagam os salários a estes profissionais e é a capitania que os prepara.
Acredito que esta profissão é
uma profissão de grande risco de vida;
uma profissão de seleccionados e preparados com grande exigência;
uma profissão de vida curta;
uma profissão também de contacto humano e de grande diplomacia;
uma profissão de jovens;
uma profissão mal remunerada;
(........)
Acredito que os concessionários pagam o que podem, mas não é o suficiente para estes profissionais andarem satisfeitos. Então, parece-me que só há uma solução:
O salário adequado a estes profissionais ser estabelecido como parecer pelas capitanias, mas quem quiser pode pedir/receber mais. Depois estes profissionais poderiam estar agrupados numa associação, tipo ordem, e quem os quisesse contratar dirigia-se a esta entidade e dizia o que poderia pagar, fazendo prova disso e se este valor ficasse aquém do pré-estabelecido a capitania (Estado) pagaria o restante para que o salário mínimo para esta profissão ficasse garantido.
A mim, parece-me que esta profissão, além de um serviço que presta ao concessionário é um serviço público para bem do público e por isso o erário público também deve contribuir quando o do concessionário não é suficiente.❐
mailto:eu.maria.figueiras@gmail.com
Sobre nadadores-salvadores
Os concessionários de bares e restaurantes nas praias estão irritados com o governo pelo novo diploma que saiu recentemente exigindo a contratação de dois nadadores-salvadores por cada 100km de praia por sua conta. Dizem que não há nadadores-salvadores suficientes e que não os conseguem encontrar. Por outro lado, as capitanias marítimas dizem que há mais de 5000 nadadores-salvadores aprovados e prontos a serem contratados.
Então, qual é o verdadeiro problema e que ninguém menciona?
A mim, parece-me que a verdade ronda o seguinte: o valor do salário a pagar. São os concessionários que pagam os salários a estes profissionais e é a capitania que os prepara.
Acredito que esta profissão é
uma profissão de grande risco de vida;
uma profissão de seleccionados e preparados com grande exigência;
uma profissão de vida curta;
uma profissão também de contacto humano e de grande diplomacia;
uma profissão de jovens;
uma profissão mal remunerada;
(........)
Acredito que os concessionários pagam o que podem, mas não é o suficiente para estes profissionais andarem satisfeitos. Então, parece-me que só há uma solução:
O salário adequado a estes profissionais ser estabelecido como parecer pelas capitanias, mas quem quiser pode pedir/receber mais. Depois estes profissionais poderiam estar agrupados numa associação, tipo ordem, e quem os quisesse contratar dirigia-se a esta entidade e dizia o que poderia pagar, fazendo prova disso e se este valor ficasse aquém do pré-estabelecido a capitania (Estado) pagaria o restante para que o salário mínimo para esta profissão ficasse garantido.
A mim, parece-me que esta profissão, além de um serviço que presta ao concessionário é um serviço público para bem do público e por isso o erário público também deve contribuir quando o do concessionário não é suficiente.❐
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terça-feira, 16 de novembro de 2010
O Banqueiro Português da City
10 de Novembro de 2010
Da humildade desta tribuna, venho apresentar a minha admiração e reconhecimento pelo valor intrínseco de António Horta Osório de 46 anos, actual CEO do City Bank em Londres. É um cargo de alta distinção só destinado àqueles de elevada craveira que muito orgulha Portugal e os portugueses. MUITOS PARABÉNS!
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009, editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“O banqueiro português da City” texto de Joana Madeira Pereira; p.46-64.
Depoimentos de António Horta Osório de 45 anos, CEO do Abbey National Bank em Londres:
Uma das minhas missões é ir tornando-me substituível. Sou um descentralizador. Sempre me apoiei em múltiplas fontes de informação para seguir a evolução da actividade e dos indicadores de performance fundamentais, descentralizando as decisões operacionais nas pessoas. Acordamos os resultados que devem ser atingidos e cada um dos membros da equipa apresenta-me o plano, os recursos e o timing que necessita para implementar a estratégia que discutimos em conjunto. Quando se confere responsabilidade, deve-se conferir autoridade.
Valores éticos na gestão: organização, metodologia e pontualidade; foco na obtenção de resultados, dinamismo e amor à camisola.
Além das reuniões de trabalho, ainda tinha de responder aos e-mails, estudar documentos e preparar os encontros agendados para o dia seguinte e reflectir.
Um CEO precisa de tempo para analisar o rumo da organização e reflectir sobre as prioridades estratégicas a tomar. Para liderar pessoas e gerir empresas não é só necessário complementar o conhecimento profundo do mercado com o exemplo e a credibilidade da liderança como também manter uma disponibilidade mental para antecipar cenários.
O mais importante não é apenas sobreviver, mas sim resistirmos melhor do que a média do sector.
Uma das minhas prioridades era a gestão e o controlo dos riscos de crédito e de liquidez. Verificando que, no mercado inglês, o crédito ao consumo estava a subir 20% ao ano, as hipotecas tinham margens próximas de zero e não estava a conseguir captar depósitos ao ritmo do mercado; tomei como medidas o fecho imediato do crédito ao consumo pela internet, a diminuição substancial da carteira de crédito do Abbey e o fim do objectivo público de alcançar uma quota de mercado de 10% em hipotecas.
É muito mais fácil errar acompanhado do que estar certo sozinho. Em caso de engano, quando todos os demais erram, parece mais natural errar; as responsabilidades são partilhadas por todos.
Planeamento e controlo de riscos eram as palavras de ordem.
O meu objectivo não é que as pessoas me sigam sempre. Enquanto estão comigo, tenho o propósito de desenvolvê-las.
Antes de ser exigente para com aqueles que nos rodeiam, há que ser rigoroso para connosco próprios. Depois, procuro apoiá-los sempre, mesmo perante dúvidas do conselho de administração. A exigência que imprimo no dia-a-dia da equipa tem como contrapartida uma solidariedade total para com eles nos momentos difíceis e perante o órgão máximo da gestão.
É absolutamente necessário colocar cada pessoa no cargo que ofereça o maior valor acrescentado para o projecto, trabalhando sempre em equipa.
Para fortalecer os laços dentro da companhia, passo dois dias por mês a visitar os balcões do banco. Trata-se de conhecer os colaboradores e o real feedback que os clientes têm dos nossos serviços, também disseminar a cultura da instituição muito rapidamente. Uma das funções do líder é ser um comunicador, um motivador e, para isso, tem de estar constantemente a falar com as equipas. Como gestor, agrada-me profundamente saber que lidero um conjunto alargado de pessoas que eu soube fazer crescer profissional e pessoalmente.
Quando se tem uma marca única, pode-se perder clientes, mas ganha-se com eficiência. Concentrámos todos os serviços gerais, contabilísticos, fábricas e unidades de operações sob a mesma gestão. Todas as funções a que o cliente não acedia, ficaram a ser geridas centralmente, mas tínhamos três marcas distintas a funcionar de forma segmentada. À medida que fomos ganhando quota de mercado e as diferenças se foram diluindo, achámos que chegara o momento de unificar o trio de insígnias.
Em cinco anos, baixámos o cost-to-income de 53% para 40% (cerca de dez pontos percentuais abaixo da média do mercado) e diminuímos o prémio de risco para perto de 20 basis points, isto é, 0,2% (quando a média do sector atingia 0,5%).
Aprendi a não perder tempo com detalhes, a aproveitar todos os momentos mortos, a ter toda a informação disponível e a rodear-me de secretárias de enorme qualidade.
Aprendi a ter sempre muito claro quais os objectivos de uma negociação, a aceder a toda a informação disponível e a estar absolutamente aberto para ver o ponto de vista daqueles que connosco negoceiam. Numa negociação, podem-se encontrar pontos de interesses opostos que aumentam a utilidade da negociação e repartição para ambas as partes.
Nas crises, há sempre riscos e oportunidades. O importante é estar preparado para os riscos, mas aberto às oportunidades de uma forma que, se as coisas correrem mal, não se coloque em jogo a própria organização. Em termos de gestão, nunca se deve permitir que o destino da nossa empresa esteja nas mãos de circunstâncias imprevisíveis e não na dos gestores.
O espírito empresarial britânico apela a valores muito fortes em termos de planeamento, logística e atenção ao detalhe. Todos os planos são programados e executados no tempo delineado e segundo os parâmetros predeterminados o que influencia o comportamento dos profissionais: a ponderação é uma das suas características. Em Portugal predominam valores como a flexibilização de gestão. Os portugueses são mais ágeis a encontrar soluções out of the box e, por isso, são mais inovadores e adaptáveis. No Brasil, os profissionais mostravam-se bastante fortes em áreas relacionadas com a informática, o marketing e as finanças; mas faltava-lhes sensibilidade para lidar com a organização. Nos Estados Unidos, os profissionais têm grande capacidade de trabalho e apostam na especialização o que lhes dá uma visão restrita por oposição a Portugal, onde se tem uma visão mais abrangente e uma maior cultura geral. Em Espanha, existe uma propensão para a consecução de resultados num espírito empresarial muito arrojado como em Portugal onde os colaboradores nutrem uma maior ligação emotiva às empresas onde trabalham.
No banco, somos só profissionais, mas claro que a amizade ajuda nos entendimentos e na postura correcta que temos.
Acho que é raro uma pessoa ter sempre a última palavra, esteja na posição em que estiver. Prefiro um espírito de decisão colegial, embora possa assumir o papel de árbitro, se não existir consenso alargado numa tomada de decisão. É necessário que as decisões sejam partilhadas, já que as medidas que são tomadas em conjunto são muito mais robustas e consistentes. As diferenças e complementaridades nos perfis de cada um dos elementos enriquecem as decisões, pois o todo passa a ser maior do que a soma das partes.
Não prescinde da prática desportiva para manter o equilíbrio mental. É no ténis que encontra o seu refúgio e no xadrez o desafio intelectual.❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
Da humildade desta tribuna, venho apresentar a minha admiração e reconhecimento pelo valor intrínseco de António Horta Osório de 46 anos, actual CEO do City Bank em Londres. É um cargo de alta distinção só destinado àqueles de elevada craveira que muito orgulha Portugal e os portugueses. MUITOS PARABÉNS!
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009, editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“O banqueiro português da City” texto de Joana Madeira Pereira; p.46-64.
Depoimentos de António Horta Osório de 45 anos, CEO do Abbey National Bank em Londres:
Uma das minhas missões é ir tornando-me substituível. Sou um descentralizador. Sempre me apoiei em múltiplas fontes de informação para seguir a evolução da actividade e dos indicadores de performance fundamentais, descentralizando as decisões operacionais nas pessoas. Acordamos os resultados que devem ser atingidos e cada um dos membros da equipa apresenta-me o plano, os recursos e o timing que necessita para implementar a estratégia que discutimos em conjunto. Quando se confere responsabilidade, deve-se conferir autoridade.
Valores éticos na gestão: organização, metodologia e pontualidade; foco na obtenção de resultados, dinamismo e amor à camisola.
Além das reuniões de trabalho, ainda tinha de responder aos e-mails, estudar documentos e preparar os encontros agendados para o dia seguinte e reflectir.
Um CEO precisa de tempo para analisar o rumo da organização e reflectir sobre as prioridades estratégicas a tomar. Para liderar pessoas e gerir empresas não é só necessário complementar o conhecimento profundo do mercado com o exemplo e a credibilidade da liderança como também manter uma disponibilidade mental para antecipar cenários.
O mais importante não é apenas sobreviver, mas sim resistirmos melhor do que a média do sector.
Uma das minhas prioridades era a gestão e o controlo dos riscos de crédito e de liquidez. Verificando que, no mercado inglês, o crédito ao consumo estava a subir 20% ao ano, as hipotecas tinham margens próximas de zero e não estava a conseguir captar depósitos ao ritmo do mercado; tomei como medidas o fecho imediato do crédito ao consumo pela internet, a diminuição substancial da carteira de crédito do Abbey e o fim do objectivo público de alcançar uma quota de mercado de 10% em hipotecas.
É muito mais fácil errar acompanhado do que estar certo sozinho. Em caso de engano, quando todos os demais erram, parece mais natural errar; as responsabilidades são partilhadas por todos.
Planeamento e controlo de riscos eram as palavras de ordem.
O meu objectivo não é que as pessoas me sigam sempre. Enquanto estão comigo, tenho o propósito de desenvolvê-las.
Antes de ser exigente para com aqueles que nos rodeiam, há que ser rigoroso para connosco próprios. Depois, procuro apoiá-los sempre, mesmo perante dúvidas do conselho de administração. A exigência que imprimo no dia-a-dia da equipa tem como contrapartida uma solidariedade total para com eles nos momentos difíceis e perante o órgão máximo da gestão.
É absolutamente necessário colocar cada pessoa no cargo que ofereça o maior valor acrescentado para o projecto, trabalhando sempre em equipa.
Para fortalecer os laços dentro da companhia, passo dois dias por mês a visitar os balcões do banco. Trata-se de conhecer os colaboradores e o real feedback que os clientes têm dos nossos serviços, também disseminar a cultura da instituição muito rapidamente. Uma das funções do líder é ser um comunicador, um motivador e, para isso, tem de estar constantemente a falar com as equipas. Como gestor, agrada-me profundamente saber que lidero um conjunto alargado de pessoas que eu soube fazer crescer profissional e pessoalmente.
Quando se tem uma marca única, pode-se perder clientes, mas ganha-se com eficiência. Concentrámos todos os serviços gerais, contabilísticos, fábricas e unidades de operações sob a mesma gestão. Todas as funções a que o cliente não acedia, ficaram a ser geridas centralmente, mas tínhamos três marcas distintas a funcionar de forma segmentada. À medida que fomos ganhando quota de mercado e as diferenças se foram diluindo, achámos que chegara o momento de unificar o trio de insígnias.
Em cinco anos, baixámos o cost-to-income de 53% para 40% (cerca de dez pontos percentuais abaixo da média do mercado) e diminuímos o prémio de risco para perto de 20 basis points, isto é, 0,2% (quando a média do sector atingia 0,5%).
Aprendi a não perder tempo com detalhes, a aproveitar todos os momentos mortos, a ter toda a informação disponível e a rodear-me de secretárias de enorme qualidade.
Aprendi a ter sempre muito claro quais os objectivos de uma negociação, a aceder a toda a informação disponível e a estar absolutamente aberto para ver o ponto de vista daqueles que connosco negoceiam. Numa negociação, podem-se encontrar pontos de interesses opostos que aumentam a utilidade da negociação e repartição para ambas as partes.
Nas crises, há sempre riscos e oportunidades. O importante é estar preparado para os riscos, mas aberto às oportunidades de uma forma que, se as coisas correrem mal, não se coloque em jogo a própria organização. Em termos de gestão, nunca se deve permitir que o destino da nossa empresa esteja nas mãos de circunstâncias imprevisíveis e não na dos gestores.
O espírito empresarial britânico apela a valores muito fortes em termos de planeamento, logística e atenção ao detalhe. Todos os planos são programados e executados no tempo delineado e segundo os parâmetros predeterminados o que influencia o comportamento dos profissionais: a ponderação é uma das suas características. Em Portugal predominam valores como a flexibilização de gestão. Os portugueses são mais ágeis a encontrar soluções out of the box e, por isso, são mais inovadores e adaptáveis. No Brasil, os profissionais mostravam-se bastante fortes em áreas relacionadas com a informática, o marketing e as finanças; mas faltava-lhes sensibilidade para lidar com a organização. Nos Estados Unidos, os profissionais têm grande capacidade de trabalho e apostam na especialização o que lhes dá uma visão restrita por oposição a Portugal, onde se tem uma visão mais abrangente e uma maior cultura geral. Em Espanha, existe uma propensão para a consecução de resultados num espírito empresarial muito arrojado como em Portugal onde os colaboradores nutrem uma maior ligação emotiva às empresas onde trabalham.
No banco, somos só profissionais, mas claro que a amizade ajuda nos entendimentos e na postura correcta que temos.
Acho que é raro uma pessoa ter sempre a última palavra, esteja na posição em que estiver. Prefiro um espírito de decisão colegial, embora possa assumir o papel de árbitro, se não existir consenso alargado numa tomada de decisão. É necessário que as decisões sejam partilhadas, já que as medidas que são tomadas em conjunto são muito mais robustas e consistentes. As diferenças e complementaridades nos perfis de cada um dos elementos enriquecem as decisões, pois o todo passa a ser maior do que a soma das partes.
Não prescinde da prática desportiva para manter o equilíbrio mental. É no ténis que encontra o seu refúgio e no xadrez o desafio intelectual.❐
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terça-feira, 9 de novembro de 2010
Os Enfartes do Sistema
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“Os enfartes do sistema” texto de Sónia M. Lourenço; pp. 206-08.
20 anos de crises financeiras
1989–1990 Crise japonesa (crise bancária). As bolhas accionista e imobiliária rebentaram e deixaram os bancos com uma enorme carteira de activos tóxicos e as empresas com enorme endividamento.
1992-93 Crise do Sistema Monetário Europeu (crise cambial). Várias divisas europeias como a libra, a lira e a peseta sofreram fortes ataques especulativos, forçando maior flexibilidade cambial.
1994-95 México. Crise do peso (crise cambial). A política de sustentação artificial da taxa de câmbio face ao dólar norte-americano terminou em desvalorizações abruptas do peso.
1997-98 Crise asiática (crise bancária e bolsista). Depois do leste asiático, a instabilidade espalhou-se para a América Latina, a Rússia e, por fim, Nova Iorque com a queda do fundo de investimento Long-Term Capital Management.
2000-01 Derrocada do índice Nasdaq e colapso das empresas de tecnologias da informação e da comunicação (crise bolsista).
2001-02 Argentina (crise de dívida). O endividamento muito elevado leva à incapacidade de cumprir compromissos financeiros. O FMI começa por apoiar o país, renegociando a dívida. Quando, por fim, retira esse apoio, dá-se uma profunda crise financeira, económica, política e social.
2007-08 Crise do subprime nos Estados Unidos (crise bancária). A partir deste segmento de alto risco do mercado de crédito hipotecário, evoluiu para uma profunda crise financeira, incluindo bolsista e da economia real, à escala global.
Bailouts – empréstimos ou injecções de capital a países ou investidores para os salvar da falência, da insolvência ou da necessidade de liquidação total dos seus activos.
Contudo, esta linha de actuação tem distorcido o funcionamento dos mercados financeiros, já que permite aos credores sair dos problemas com um mínimo de perdas. Para Barry Eichengreen “há um problema de risco moral. Os bailouts encorajam os investidores a concederem crédito sem o devido acautelar dos riscos e têm permitido aos governos manterem por mais tempo políticas insustentáveis. Desta forma, as vulnerabilidades económicas e financeiras acumulam-se até causarem graves perturbações políticas e sociais. Foi o que aconteceu, por exemplo, na crise da dívida da Argentina.
Os bailouts são injustos. Como é permitido aos investidores sair do país e dos activos com problemas e o Fundo Monetário Internacional acaba de receber de volta o dinheiro dos pacotes de auxílio, são os residentes da nação em crise que acabam por pagar a conta, isto é, é como resultado dos seus sacrifícios que os investidores acabam por conseguir tirar muito do seu dinheiro do país em crise.
Há consenso de que a resposta tem de ser diferente, mas, com demasiada frequência, a comunidade internacional, ao ver-se perante outra crise, considera não ter alternativa a manter este tipo de gestão da situação, isto é, a efectuar bailouts aos investidores e aos países em dificuldades. Foi o que voltou a acontecer nesta crise com os governos a apoiarem de forma maciça as instituições financeiras.
Os planos para reformas financeiras não são tão antigos como os mercados e ganham fôlego na sequência de perturbações graves. Foi o que aconteceu depois da crise asiática de 1997-98 e é o que se está a passar hoje. As crises sempre existiram e sempre existirão.” - afirma-nos.
Para George Cooper “precisamos de melhores políticas macroeconómicas para não nos voltarmos a meter nesta confusão financeira, mas isso vai exigir escolhas difíceis.”❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“Os enfartes do sistema” texto de Sónia M. Lourenço; pp. 206-08.
20 anos de crises financeiras
1989–1990 Crise japonesa (crise bancária). As bolhas accionista e imobiliária rebentaram e deixaram os bancos com uma enorme carteira de activos tóxicos e as empresas com enorme endividamento.
1992-93 Crise do Sistema Monetário Europeu (crise cambial). Várias divisas europeias como a libra, a lira e a peseta sofreram fortes ataques especulativos, forçando maior flexibilidade cambial.
1994-95 México. Crise do peso (crise cambial). A política de sustentação artificial da taxa de câmbio face ao dólar norte-americano terminou em desvalorizações abruptas do peso.
1997-98 Crise asiática (crise bancária e bolsista). Depois do leste asiático, a instabilidade espalhou-se para a América Latina, a Rússia e, por fim, Nova Iorque com a queda do fundo de investimento Long-Term Capital Management.
2000-01 Derrocada do índice Nasdaq e colapso das empresas de tecnologias da informação e da comunicação (crise bolsista).
2001-02 Argentina (crise de dívida). O endividamento muito elevado leva à incapacidade de cumprir compromissos financeiros. O FMI começa por apoiar o país, renegociando a dívida. Quando, por fim, retira esse apoio, dá-se uma profunda crise financeira, económica, política e social.
2007-08 Crise do subprime nos Estados Unidos (crise bancária). A partir deste segmento de alto risco do mercado de crédito hipotecário, evoluiu para uma profunda crise financeira, incluindo bolsista e da economia real, à escala global.
Bailouts – empréstimos ou injecções de capital a países ou investidores para os salvar da falência, da insolvência ou da necessidade de liquidação total dos seus activos.
Contudo, esta linha de actuação tem distorcido o funcionamento dos mercados financeiros, já que permite aos credores sair dos problemas com um mínimo de perdas. Para Barry Eichengreen “há um problema de risco moral. Os bailouts encorajam os investidores a concederem crédito sem o devido acautelar dos riscos e têm permitido aos governos manterem por mais tempo políticas insustentáveis. Desta forma, as vulnerabilidades económicas e financeiras acumulam-se até causarem graves perturbações políticas e sociais. Foi o que aconteceu, por exemplo, na crise da dívida da Argentina.
Os bailouts são injustos. Como é permitido aos investidores sair do país e dos activos com problemas e o Fundo Monetário Internacional acaba de receber de volta o dinheiro dos pacotes de auxílio, são os residentes da nação em crise que acabam por pagar a conta, isto é, é como resultado dos seus sacrifícios que os investidores acabam por conseguir tirar muito do seu dinheiro do país em crise.
Há consenso de que a resposta tem de ser diferente, mas, com demasiada frequência, a comunidade internacional, ao ver-se perante outra crise, considera não ter alternativa a manter este tipo de gestão da situação, isto é, a efectuar bailouts aos investidores e aos países em dificuldades. Foi o que voltou a acontecer nesta crise com os governos a apoiarem de forma maciça as instituições financeiras.
Os planos para reformas financeiras não são tão antigos como os mercados e ganham fôlego na sequência de perturbações graves. Foi o que aconteceu depois da crise asiática de 1997-98 e é o que se está a passar hoje. As crises sempre existiram e sempre existirão.” - afirma-nos.
Para George Cooper “precisamos de melhores políticas macroeconómicas para não nos voltarmos a meter nesta confusão financeira, mas isso vai exigir escolhas difíceis.”❐
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terça-feira, 2 de novembro de 2010
Os Líderes de Futuro
= AS MINHAS LEITURAS =
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009
“Os líderes do futuro” texto de Rosália Amorim; editora Impresa Publishing; pp.166-171; eu diria – Os líderes com futuro.
Caixa “Um sonho de líder” - A corretora Korn/Ferry International diz que as seguintes competências são essenciais aos líderes de futuro:
Iniciativa – É a capacidade de influir de forma efectiva na decisão, ser extremamente motivado, o chamado self-starter, ter grande força de vontade, tenacidade e perseverança. Quem tem iniciativa e aceita desafios, depois de fazer a avaliação dos riscos e procura sempre novas e melhores alternativas para executar as tarefas sem perder a orientação permanente para os resultados.
Capacidade intelectual – Argumentar com lógica e ser capaz de correlacionar factores e problemas complexos.
Competência funcional – Domínio da função, expansão do conhecimento e o reconhecimento de oportunidades. Quem tem esta competência, mantém um foco permanente na actualização.
Competência organizacional – É a capacidade de observar, definir e adaptar prioridades, resolver problemas e implementar soluções e de ter uma postura construtiva em relação à mudança.
Produtividade e estabilidade – Saber administrar o tempo, manter-se focado no problema e não se deixar levar por assuntos secundários. Um profissional de alta produtividade preocupa-se em dar feedback sobre iniciativas anteriores, é resistente ao stress e possui a capacidade de actuar em situações críticas, sem perder vitalidade e a estabilidade emocional.
Compatibilidade com os outros – Esta área pode ser entendida como a inteligência emocional. Saber interagir com superiores, pares e subordinados, estabelecer relações construtivas e duradouras. Ter capacidade de comunicação, inspiração, ter carisma e ainda saber usar a intuição.
Os líderes do futuro têm uma enorme força de vontade, tenacidade e perseverança; capacidade para influir de forma efectiva em processos de decisão, têm o dom de serem extremamente motivados.
Têm um espírito proactivo, precursor e instinto peremptório; têm a capacidade de inspirar a sua equipa, obtendo resultados para o accionista no curto prazo, mas gerindo a longo prazo e assegurando a sua sustentabilidade.
É adepto da mudança e sabe lidar com diferentes cenários, equipas e mercados. O líder é talhado no seu dia-a-dia. A autonomia é uma das suas características e é-lhes fácil tomar decisões, assumir responsabilidades e se autoavaliarem.
São gestores-coaches. Marcam a nova forma de gerir a actuação em equipas multidisciplinares com quem discutem estratégias. Estão acessíveis e partilham a informação com as equipas quer em reuniões, quer informalmente.
Comunicam com persuasão, comportam-se com honra, respeitam os outros e sabem actuar, ao mesmo tempo que geram confiança, certeza, optimismo e convicção de forma a criar compromissos.
O líder do futuro estilo workholic está fora de moda.
É o líder do futuro é do bom senso na gestão do tempo e das atitudes, tendo mais tempo para dedicar às pessoas.
São cada vez mais valorizados aqueles que se interessam por áreas que vão além do trabalho como as artes, os passatempos e a intervenção social. São bons comunicadores e de grande empatia.
Tudo isto enriquece o ser humano que fica/está cada vez mais humano; conciliando carreira e família e sendo assim mais feliz, realizado e apresentando melhores resultados.
Estão preparados para lidar com Estados mais interventivos e com reguladores mais fortes. Necessitam de fazer um melhor aproveitamento das suas equipas e de fazer diferente e de pensar em como gerar liquidez, já que nos próximos tempos a liquidez será um bem mais escasso e valorizado em todas as empresas.
A salvação dos gestores passa por adaptar as ideias de acordo com a situação em que se está a viver e a trabalhar. É preciso ser humilde para reaprender e ter vontade de aprender, perceber as diferentes realidades e não dar nada por garantido. O que já sabemos tem menos importância do que aquilo que não sabemos.
Ter capacidade analítica e saber separar o trigo do joio, percebendo o que é realmente importante para o seu negócio.
Informação já não é poder; mas sim seleccionar, colocar os dados em perspectiva e, a partir daí, retirar novas tendências e padrões de comportamento que podem ser úteis para decidir que caminho a empresa que lidera vai escolher.
Já não se ocultam informações, mas faz-se uma gestão com base na verdade. Desenvolver negócios sustentáveis é a responsabilidade de todos os executivos. A divisa do futuro é LAP – lucro, ambiente e pessoas.
Os gestores têm confundido estrutura com conjuntura. O novo líder sabe que táctica sem estratégia não é sustentável. ❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009
“Os líderes do futuro” texto de Rosália Amorim; editora Impresa Publishing; pp.166-171; eu diria – Os líderes com futuro.
Caixa “Um sonho de líder” - A corretora Korn/Ferry International diz que as seguintes competências são essenciais aos líderes de futuro:
Iniciativa – É a capacidade de influir de forma efectiva na decisão, ser extremamente motivado, o chamado self-starter, ter grande força de vontade, tenacidade e perseverança. Quem tem iniciativa e aceita desafios, depois de fazer a avaliação dos riscos e procura sempre novas e melhores alternativas para executar as tarefas sem perder a orientação permanente para os resultados.
Capacidade intelectual – Argumentar com lógica e ser capaz de correlacionar factores e problemas complexos.
Competência funcional – Domínio da função, expansão do conhecimento e o reconhecimento de oportunidades. Quem tem esta competência, mantém um foco permanente na actualização.
Competência organizacional – É a capacidade de observar, definir e adaptar prioridades, resolver problemas e implementar soluções e de ter uma postura construtiva em relação à mudança.
Produtividade e estabilidade – Saber administrar o tempo, manter-se focado no problema e não se deixar levar por assuntos secundários. Um profissional de alta produtividade preocupa-se em dar feedback sobre iniciativas anteriores, é resistente ao stress e possui a capacidade de actuar em situações críticas, sem perder vitalidade e a estabilidade emocional.
Compatibilidade com os outros – Esta área pode ser entendida como a inteligência emocional. Saber interagir com superiores, pares e subordinados, estabelecer relações construtivas e duradouras. Ter capacidade de comunicação, inspiração, ter carisma e ainda saber usar a intuição.
Os líderes do futuro têm uma enorme força de vontade, tenacidade e perseverança; capacidade para influir de forma efectiva em processos de decisão, têm o dom de serem extremamente motivados.
Têm um espírito proactivo, precursor e instinto peremptório; têm a capacidade de inspirar a sua equipa, obtendo resultados para o accionista no curto prazo, mas gerindo a longo prazo e assegurando a sua sustentabilidade.
É adepto da mudança e sabe lidar com diferentes cenários, equipas e mercados. O líder é talhado no seu dia-a-dia. A autonomia é uma das suas características e é-lhes fácil tomar decisões, assumir responsabilidades e se autoavaliarem.
São gestores-coaches. Marcam a nova forma de gerir a actuação em equipas multidisciplinares com quem discutem estratégias. Estão acessíveis e partilham a informação com as equipas quer em reuniões, quer informalmente.
Comunicam com persuasão, comportam-se com honra, respeitam os outros e sabem actuar, ao mesmo tempo que geram confiança, certeza, optimismo e convicção de forma a criar compromissos.
O líder do futuro estilo workholic está fora de moda.
É o líder do futuro é do bom senso na gestão do tempo e das atitudes, tendo mais tempo para dedicar às pessoas.
São cada vez mais valorizados aqueles que se interessam por áreas que vão além do trabalho como as artes, os passatempos e a intervenção social. São bons comunicadores e de grande empatia.
Tudo isto enriquece o ser humano que fica/está cada vez mais humano; conciliando carreira e família e sendo assim mais feliz, realizado e apresentando melhores resultados.
Estão preparados para lidar com Estados mais interventivos e com reguladores mais fortes. Necessitam de fazer um melhor aproveitamento das suas equipas e de fazer diferente e de pensar em como gerar liquidez, já que nos próximos tempos a liquidez será um bem mais escasso e valorizado em todas as empresas.
A salvação dos gestores passa por adaptar as ideias de acordo com a situação em que se está a viver e a trabalhar. É preciso ser humilde para reaprender e ter vontade de aprender, perceber as diferentes realidades e não dar nada por garantido. O que já sabemos tem menos importância do que aquilo que não sabemos.
Ter capacidade analítica e saber separar o trigo do joio, percebendo o que é realmente importante para o seu negócio.
Informação já não é poder; mas sim seleccionar, colocar os dados em perspectiva e, a partir daí, retirar novas tendências e padrões de comportamento que podem ser úteis para decidir que caminho a empresa que lidera vai escolher.
Já não se ocultam informações, mas faz-se uma gestão com base na verdade. Desenvolver negócios sustentáveis é a responsabilidade de todos os executivos. A divisa do futuro é LAP – lucro, ambiente e pessoas.
Os gestores têm confundido estrutura com conjuntura. O novo líder sabe que táctica sem estratégia não é sustentável. ❐
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
Letra para um hino
= AS MINHAS LEITURAS =
Letra para um hino
É possível falar sem um nó na garganta.
É possível amar sem que venham proibir.
É possível correr sem que seja a fugir.
Se tens vontade de cantar, não tenhas medo: canta!
É possível andar sem olhar para o chão.
É possível viver sem que seja de rastos.
Os teus olhos nasceram para olhar os astros.
Se te apetece dizer não, grita comigo: não!
É possível viver de outro modo.
É possível transformares em arma a tua mão.
É possível o amor. É possível o pão.
É possível viver de pé.
Não te deixes murchar. Não deixes que te domem.
É possível viver sem fingir que se vive.
É possível ser (mulher e) homem .
É possível ser livre livre livre.❐
Poema escrito por Manuel Alegre – O Canto e as Armas (1967).
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
Letra para um hino
É possível falar sem um nó na garganta.
É possível amar sem que venham proibir.
É possível correr sem que seja a fugir.
Se tens vontade de cantar, não tenhas medo: canta!
É possível andar sem olhar para o chão.
É possível viver sem que seja de rastos.
Os teus olhos nasceram para olhar os astros.
Se te apetece dizer não, grita comigo: não!
É possível viver de outro modo.
É possível transformares em arma a tua mão.
É possível o amor. É possível o pão.
É possível viver de pé.
Não te deixes murchar. Não deixes que te domem.
É possível viver sem fingir que se vive.
É possível ser (mulher e) homem .
É possível ser livre livre livre.❐
Poema escrito por Manuel Alegre – O Canto e as Armas (1967).
mailto:www.eu.maria.figueiras@gmail.com
terça-feira, 19 de outubro de 2010
Rio Douro
Nesta época de vindima e pós-vindima venho partilhar convosco este poema dos anos 1960s que depois foi traduzido por mim.
Port Wine
O Douro é um rio de vinho
que tem a foz em Liverpool e em Londres
e em Nova York e no Rio e em Buenos Aires:
Quando chega ao mar vai nos navios,
cria seus lodos em garrafeiras velhas,
desemboca nos clubes e nos bares.
O Douro é um rio de barcos
onde remam os barqueiros suas desgraças,
primeiro se afundam em terra as suas vidas
que no rio se afundam as barcaças.
Nas sobremesas finas, as garrafas
assemelham-se a cristais cheios de rubis
em Cape Town, em Sidney, em Paris
tem um sabor generoso e fino
e sangue que dos cais exportamos em barris.
As margens do Douro são penedos
fecundados de sangue e amarguras
onde cava o meu povo as vinhas
como quem abre as próprias sepulturas.
Nos entrepostos dos cais em armazéns,
comerciantes trocam por esterlino
o vinho que é o sangue dos seus corpos,
moeda pobre que são os seus destinos.
Em Londres os lords e em Paris os snobs
no cais e no Rio os fazendeiros ricos
acham no Porto um sabor divino,
mas a nós só nos sabe, só nos sabe
a tristeza infinita de um destino.
O rio Douro é um rio de sangue
por onde o sangue do meu povo corre.
Meu povo, liberta-te, liberta-te!
Liberta-te, meu povo! - ou morre.
Poema escrito por Joaquim Namorado in livro A Poesia Necessária (1966)
Port Wine
Douro is a river of wine
that has its mouth in Liverpool, in London,
in New York, in Rio and in Buenos Aires:
when arriving at the ocean it goes in ships,
creating its own mud in old wine casks
ending up in clubs and bars.
Douro is a river of boats
where ferrymen row their misfortunes,
first their lives are sinking in land,
though in the river are sinking the barges.
With exquisite desserts the bottles
are similar to crystals full of rubies
in Cape Town, in Sidney, in Paris
it has got a generous and fine flavour
the blood that we export from the docks in casks.
The borders of Douro are rocky hills
fertilized with the blood and sorrows
where my people dig the vineyards
as if they were opening their own graves.
In warehouses, in store houses,
merchants trade in sterling
the wine which is the blood of my people's bodies
poor coins are for their destinies.
In London, the lords and in Paris the snobs
in Cape and in Rio the rich landowners
find in port wine a divine flavour,
but to us it only tastes, it only tastes
of a destiny of infinite sadness.
Douro river is a river of blood
where flows the blood of my people.
My people, get free, get free!
Get free, my people! - or die.
Traduzido por mim.
Port Wine
O Douro é um rio de vinho
que tem a foz em Liverpool e em Londres
e em Nova York e no Rio e em Buenos Aires:
Quando chega ao mar vai nos navios,
cria seus lodos em garrafeiras velhas,
desemboca nos clubes e nos bares.
O Douro é um rio de barcos
onde remam os barqueiros suas desgraças,
primeiro se afundam em terra as suas vidas
que no rio se afundam as barcaças.
Nas sobremesas finas, as garrafas
assemelham-se a cristais cheios de rubis
em Cape Town, em Sidney, em Paris
tem um sabor generoso e fino
e sangue que dos cais exportamos em barris.
As margens do Douro são penedos
fecundados de sangue e amarguras
onde cava o meu povo as vinhas
como quem abre as próprias sepulturas.
Nos entrepostos dos cais em armazéns,
comerciantes trocam por esterlino
o vinho que é o sangue dos seus corpos,
moeda pobre que são os seus destinos.
Em Londres os lords e em Paris os snobs
no cais e no Rio os fazendeiros ricos
acham no Porto um sabor divino,
mas a nós só nos sabe, só nos sabe
a tristeza infinita de um destino.
O rio Douro é um rio de sangue
por onde o sangue do meu povo corre.
Meu povo, liberta-te, liberta-te!
Liberta-te, meu povo! - ou morre.
Poema escrito por Joaquim Namorado in livro A Poesia Necessária (1966)
Port Wine
Douro is a river of wine
that has its mouth in Liverpool, in London,
in New York, in Rio and in Buenos Aires:
when arriving at the ocean it goes in ships,
creating its own mud in old wine casks
ending up in clubs and bars.
Douro is a river of boats
where ferrymen row their misfortunes,
first their lives are sinking in land,
though in the river are sinking the barges.
With exquisite desserts the bottles
are similar to crystals full of rubies
in Cape Town, in Sidney, in Paris
it has got a generous and fine flavour
the blood that we export from the docks in casks.
The borders of Douro are rocky hills
fertilized with the blood and sorrows
where my people dig the vineyards
as if they were opening their own graves.
In warehouses, in store houses,
merchants trade in sterling
the wine which is the blood of my people's bodies
poor coins are for their destinies.
In London, the lords and in Paris the snobs
in Cape and in Rio the rich landowners
find in port wine a divine flavour,
but to us it only tastes, it only tastes
of a destiny of infinite sadness.
Douro river is a river of blood
where flows the blood of my people.
My people, get free, get free!
Get free, my people! - or die.
Traduzido por mim.
sexta-feira, 8 de outubro de 2010
AS MINHAS LEITURAS
in revista EXAME n.o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“Os 20 anos de Dilbert” texto de Sara Fonseca; pp.232-33.
Dilbert é um personagem criado por Scott Adams. Scott Adams que foi despedido do Crocker National Bank, em São Francisco, por ser apenas mais um funcionário banal a tentar chegar a um cargo de gestão de topo. Desde miúdo que sofre de uma disfunção espasmódica que impede as suas cordas vocais de vibrarem normalmente, o que o leva a treinos de leitura constantes. Tem uma veia criativa de desenho brilhante.
Neste mês de Abril de 2009, o seu personagem – Dilbert – festeja o seu 20.o aniversário. As suas tiras já foram publicadas em dezenas de livros e mais de dois mil jornais em 70 países e granjearam a Scott Adams, o National Cartoonist Society Reuben Award. Presente várias vezes no ranking dos 50 pensadores de Gestão mais influentes do mundo, chegou mesmo ao 12.o lugar em 2005.
Dilbert deve o seu sucesso à empatia que cria com os seus leitores, vivendo uma realidade kafkiana e ilógica, imersa em ignorância e falta de ética, tem a coragem de verbalizar, com grande simplicidade, as verdades corajosas para questões absurdas.
Ao contrário do que seria esperado, as empresas tendem a promover os empregados menos competentes para cargos de gestão na tentativa de minimizarem o potencial dos erros que estes possam cometer.
Se o bónus anual não é para todos, o que fazer durante a análise de desempenho individual? Denegrir a imagem dos colegas.
Qual a melhor política de actuação de um chefe? Explorar os funcionários até ao limite e, quando os seus conhecimentos se tornarem obsoletos, despedi-los.
Se o chefe não sabe o que fazer, o melhor é tomar alguma medida de dispersão que disfarce a sua incompetência.
Da definição de orçamentos desajustada à realidade, à penalização dos empregados pelos erros de gestão, à atribuição de projectos condenados ao falhanço, a políticas de recursos humanos de índole questionável, muito é o que o Dilbert tem para usar.
Quem não conhece um chefe com uma falta de ética constrangedora que usa termos que nem o próprio percebe para disfarçar a sua ignorância.
Quem dirige o departamento de recursos humanos com um prazer sádico em ver os funcionários preocupados com os seus postos de trabalho.
Uma secretária que destila ódio e a quem o chefe faz constantemente questão de relembrar que nunca a promoverá, apesar de ter um MBA.
Um dos engenheiros mais velhos da companhia que detesta o que faz e que tira o máximo proveito de qualquer situação para benefício próprio.
O recém-contratado, tão inteligente quanto ingénuo, que se esforça em vão por fazer o seu trabalho o melhor possível.
Numa entrevista à CNN, Scott Adams disse acreditar que o ambiente empresarial é actualmente mais duro do que há vinte anos.
Resta esperar pelas novas desventuras deste engenheiro solitário que prometem não desiludir.
Muita matéria interessante têm os trabalhadores de todo o mundo para oferecer a Scott Adams!❐
“Os 20 anos de Dilbert” texto de Sara Fonseca; pp.232-33.
Dilbert é um personagem criado por Scott Adams. Scott Adams que foi despedido do Crocker National Bank, em São Francisco, por ser apenas mais um funcionário banal a tentar chegar a um cargo de gestão de topo. Desde miúdo que sofre de uma disfunção espasmódica que impede as suas cordas vocais de vibrarem normalmente, o que o leva a treinos de leitura constantes. Tem uma veia criativa de desenho brilhante.
Neste mês de Abril de 2009, o seu personagem – Dilbert – festeja o seu 20.o aniversário. As suas tiras já foram publicadas em dezenas de livros e mais de dois mil jornais em 70 países e granjearam a Scott Adams, o National Cartoonist Society Reuben Award. Presente várias vezes no ranking dos 50 pensadores de Gestão mais influentes do mundo, chegou mesmo ao 12.o lugar em 2005.
Dilbert deve o seu sucesso à empatia que cria com os seus leitores, vivendo uma realidade kafkiana e ilógica, imersa em ignorância e falta de ética, tem a coragem de verbalizar, com grande simplicidade, as verdades corajosas para questões absurdas.
Ao contrário do que seria esperado, as empresas tendem a promover os empregados menos competentes para cargos de gestão na tentativa de minimizarem o potencial dos erros que estes possam cometer.
Se o bónus anual não é para todos, o que fazer durante a análise de desempenho individual? Denegrir a imagem dos colegas.
Qual a melhor política de actuação de um chefe? Explorar os funcionários até ao limite e, quando os seus conhecimentos se tornarem obsoletos, despedi-los.
Se o chefe não sabe o que fazer, o melhor é tomar alguma medida de dispersão que disfarce a sua incompetência.
Da definição de orçamentos desajustada à realidade, à penalização dos empregados pelos erros de gestão, à atribuição de projectos condenados ao falhanço, a políticas de recursos humanos de índole questionável, muito é o que o Dilbert tem para usar.
Quem não conhece um chefe com uma falta de ética constrangedora que usa termos que nem o próprio percebe para disfarçar a sua ignorância.
Quem dirige o departamento de recursos humanos com um prazer sádico em ver os funcionários preocupados com os seus postos de trabalho.
Uma secretária que destila ódio e a quem o chefe faz constantemente questão de relembrar que nunca a promoverá, apesar de ter um MBA.
Um dos engenheiros mais velhos da companhia que detesta o que faz e que tira o máximo proveito de qualquer situação para benefício próprio.
O recém-contratado, tão inteligente quanto ingénuo, que se esforça em vão por fazer o seu trabalho o melhor possível.
Numa entrevista à CNN, Scott Adams disse acreditar que o ambiente empresarial é actualmente mais duro do que há vinte anos.
Resta esperar pelas novas desventuras deste engenheiro solitário que prometem não desiludir.
Muita matéria interessante têm os trabalhadores de todo o mundo para oferecer a Scott Adams!❐
sexta-feira, 24 de setembro de 2010
Papa João XXIII
O Papa João XXIII deixou-nos o seguinte pensamento que parafraseio:
- A Paz, para existir, precisa de quatro alicerces fundamentais:
VERDADE
JUSTIÇA
LIBERDADE
AMIZADE.
“O mundo caminha. Temos de olhar ao seu lado bom com espírito sempre jovem e confiante e não perder tempo a fazer comparações. Eu prefiro manter o ritmo de quem caminha em vez de me deter, deixando que me ultrapassem.”
PP João XXIII
“Ao cuidarmos das almas, devemos esforçar-nos por nos aproximarmos delas, ou antes, por nos deixarmos penetrar pela maneira como Jesus Cristo as trata. E Jesus Cristo, com elas, é certamente mais caridoso do que nós.”
PP João XXIII
“O Papa João XXIII utilizava muito este provérbio:
Quando eu encontro alguém no caminho, não lhe pergunto de onde vem; mas interessa-me, sim, para onde vai!”
MANDAMENTOS DE SERENIDADE do Papa JOÃO XXIII
Hoje, apenas hoje ...
Procurarei exclusivamente este meu dia sem querer resolver os problemas da minha vida, todos de uma só vez.
Hoje, apenas hoje ...
Terei o máximo cuidado com o meu modo de tratar os outros:
Delicado nas minhas maneiras;
Não criticar ninguém;
Não pretenderei melhorar ou disciplinar ninguém, senão a mim mesmo.
Hoje, apenas hoje ...
Sentir-me-ei feliz com a certeza de ter sido criado para ser feliz, não só para a Vida Eterna, mas também neste mundo.
Hoje, apenas hoje ...
Adaptar-me-ei às circunstâncias sem pretender que as circunstâncias se adaptem todas aos meus desejos.
Hoje, apenas hoje ...
Dedicarei dez minutos do meu tempo a uma boa leitura lembrando-me de que assim como é preciso comer para sustentar o meu corpo, assim também a leitura é necessária para alimentar a Vida da minha alma.
Hoje, apenas hoje ...
Praticarei uma boa acção sem contá-la a ninguém.
Hoje, apenas hoje ...
Farei uma coisa de que não gosto e, se for ofendido nos meus sentimentos, procurarei que ninguém o saiba.
Hoje, apenas hoje ...
Farei um programa bem completo do meu dia. Talvez não o execute perfeitamente, mas em todo o caso, vou fazê-lo. Proteger-me-ei de duas calamidades: a pressa e a indecisão.
Hoje, apenas hoje ...
Ficarei bem firme na fé de que a Divina Providência se ocupa de mim, mesmo se existisse somente eu no mundo e ainda que as circunstâncias manifestem o contrário.
Hoje, apenas hoje ...
Não terei medo de nada; em particular, não terei medo de desfrutar do que é belo e não terei medo de crer na bondade.
- A Paz, para existir, precisa de quatro alicerces fundamentais:
VERDADE
JUSTIÇA
LIBERDADE
AMIZADE.
“O mundo caminha. Temos de olhar ao seu lado bom com espírito sempre jovem e confiante e não perder tempo a fazer comparações. Eu prefiro manter o ritmo de quem caminha em vez de me deter, deixando que me ultrapassem.”
PP João XXIII
“Ao cuidarmos das almas, devemos esforçar-nos por nos aproximarmos delas, ou antes, por nos deixarmos penetrar pela maneira como Jesus Cristo as trata. E Jesus Cristo, com elas, é certamente mais caridoso do que nós.”
PP João XXIII
“O Papa João XXIII utilizava muito este provérbio:
Quando eu encontro alguém no caminho, não lhe pergunto de onde vem; mas interessa-me, sim, para onde vai!”
MANDAMENTOS DE SERENIDADE do Papa JOÃO XXIII
Hoje, apenas hoje ...
Procurarei exclusivamente este meu dia sem querer resolver os problemas da minha vida, todos de uma só vez.
Hoje, apenas hoje ...
Terei o máximo cuidado com o meu modo de tratar os outros:
Delicado nas minhas maneiras;
Não criticar ninguém;
Não pretenderei melhorar ou disciplinar ninguém, senão a mim mesmo.
Hoje, apenas hoje ...
Sentir-me-ei feliz com a certeza de ter sido criado para ser feliz, não só para a Vida Eterna, mas também neste mundo.
Hoje, apenas hoje ...
Adaptar-me-ei às circunstâncias sem pretender que as circunstâncias se adaptem todas aos meus desejos.
Hoje, apenas hoje ...
Dedicarei dez minutos do meu tempo a uma boa leitura lembrando-me de que assim como é preciso comer para sustentar o meu corpo, assim também a leitura é necessária para alimentar a Vida da minha alma.
Hoje, apenas hoje ...
Praticarei uma boa acção sem contá-la a ninguém.
Hoje, apenas hoje ...
Farei uma coisa de que não gosto e, se for ofendido nos meus sentimentos, procurarei que ninguém o saiba.
Hoje, apenas hoje ...
Farei um programa bem completo do meu dia. Talvez não o execute perfeitamente, mas em todo o caso, vou fazê-lo. Proteger-me-ei de duas calamidades: a pressa e a indecisão.
Hoje, apenas hoje ...
Ficarei bem firme na fé de que a Divina Providência se ocupa de mim, mesmo se existisse somente eu no mundo e ainda que as circunstâncias manifestem o contrário.
Hoje, apenas hoje ...
Não terei medo de nada; em particular, não terei medo de desfrutar do que é belo e não terei medo de crer na bondade.
sábado, 18 de setembro de 2010
Pegadas na areia
Pegadas na areia
Uma noite tive um sonho ...
Sonhei que andava na praia com Jesus Cristo Senhor e no céu passavam cenas da minha vida. Após cada cena que passava, percebi que ficavam dois pares de pegadas na areia: um era o meu e o outro era do Senhor.
Quando a última cena da minha vida passou diante de nós, olhei para trás, para as pegadas deixadas na areia e notei que muitas vezes, no caminho da minha vida, havia apenas um par de pegadas.
Notei também que isso acontecia nos tempos mais difíceis e de maior sofrimento da minha vida e fiquei muito triste e angustiado; então perguntei ao Senhor:
– Senhor, Tu sempre me disseste que andarias comigo por todos os caminhos; mas notei que, quando sofria mais, havia apenas um par de pegadas na areia. Não compreendo porque é que nas horas em que mais precisava de Ti, eu estava sozinho.
Jesus Cristo Senhor respondeu-me:
Meu querido e adorado filho, jamais te deixaria nas horas de prova e de sofrimento. Quando viste na areia apenas um par de pegadas, eram as Minhas. Era exactamente aí que te levava ao colo. ♥
Uma noite tive um sonho ...
Sonhei que andava na praia com Jesus Cristo Senhor e no céu passavam cenas da minha vida. Após cada cena que passava, percebi que ficavam dois pares de pegadas na areia: um era o meu e o outro era do Senhor.
Quando a última cena da minha vida passou diante de nós, olhei para trás, para as pegadas deixadas na areia e notei que muitas vezes, no caminho da minha vida, havia apenas um par de pegadas.
Notei também que isso acontecia nos tempos mais difíceis e de maior sofrimento da minha vida e fiquei muito triste e angustiado; então perguntei ao Senhor:
– Senhor, Tu sempre me disseste que andarias comigo por todos os caminhos; mas notei que, quando sofria mais, havia apenas um par de pegadas na areia. Não compreendo porque é que nas horas em que mais precisava de Ti, eu estava sozinho.
Jesus Cristo Senhor respondeu-me:
Meu querido e adorado filho, jamais te deixaria nas horas de prova e de sofrimento. Quando viste na areia apenas um par de pegadas, eram as Minhas. Era exactamente aí que te levava ao colo. ♥
sábado, 11 de setembro de 2010
"Carta a minha filha"
Por motivos alheios à minha vontade, estive ausente durante uns tempos. Continuando ...
Na minha juventude, nos meus tempos de universidade, certa vez uma colega mostrou-me este texto de que gostei muito e pedi-lhe autorização para o traduzir para mim. Guardei-o. Há pouco voltei a relê-lo e, como continuo a gostar muito da mensagem que ele contém, venho partilhá-lo convosco.
Carta a Minha Filha
Não tenho ouro nem prata,
Mas o que tenho é teu.
Não posso estar a teu lado,
Porém permite-me dar-te alguns conselhos;
Parece-me que conselhos nunca são demais.
Ninguém é sábio de nascimento.
Cá o tempo e a experiência ensinam e esclarecem a consciência.
Já observo o mundo há mais tempo do que tu.
Querida filha,
Nem tudo o que brilha é ouro.
Já vi cair algumas estrelas do céu
E quebrar-se muitos pilares
Nos quais se acreditava para poder sobreviver.
Por isso quero dar-te alguns conselhos
E dizer-te o que eu descobri
E o que o tempo me ensinou.
Nada é grandioso se não é bom
E nada é verdadeiro se não perdura.
Não te deixes enganar pela ideia
De que podes aconselhar-te a ti própria
E que descobres o teu caminho sozinha.
Este mundo material é para as pessoas demasiado pequeno
E o mundo invisível não lhes é perceptível, não o conhecem.
Agora estás sujeita a esforços vãos;
Não te aflijas e tem consciência de ti mesma.
Considera-te demasiado boa para praticares o mal.
Não entregues o teu coração a coisas passageiras.
A Verdade, querida filha, não é governada por nós,
Mas nós devemos juntar-nos a ela.
Do que possas ver, para ela – a Verdade - usa teus olhos
E com respeito ao Invisível e Eterno
Atenta na Palavra de Deus.
Mantém-te ligada à Igreja com que te identificas
E firme à religião que abraçaste.
Ouve com muita atenção os teólogos.
Não desconfies de ninguém tanto como de ti mesma.
Dentro de nós vive o Juiz que não engana
E cuja Voz é mais importante para nós
Do que o aplauso de todo o mundo
E a sabedoria dos gregos e dos egípcios.
Propõe-te firmemente, filha, não atuar contra a Sua Voz
E se algo pensares ou tiveres intenção de o fazer,
Coloca isso primeiro na tua mente
E pede-Lhe conselho, ao teu Juiz interno.
No princípio Ele falar-te-á unicamente de forma suave
Balbuciando como uma criatura inocente.
No entanto, se honrares a Sua inocência,
Soltará a Sua língua e falar-te-á de uma forma mais perceptível.
Aprende dos outros com gosto
E escuta atentamente quem fale com sabedoria
Dita humana, luz, liberdade, virtude;
Porém não confies imediatamente nos outros
Porque nem todas as nuvens levam água
E existem muitos caminhos para se seguir.
Há aqueles que acreditam que dominam uma matéria
Porque falam dela; mas não é assim, filha minha.
As coisas não nos estão compreendidas porque falamos delas.
Palavras são só palavras.
Tem cuidado com as pessoas que falam
De uma maneira suave e ligeira,
Pois os cavalos cujos carros estão carregados de mercadoria
Avançam com passos mais lentos.
Não queiras saber nada da traição nem dos traidores
E passa ao largo onde haja desordem ou motins.
Se alguém te quiser ensinar a sabedoria,
Olha bem essa pessoa na cara e se a vires orgulhosa, deixa-a
E não faças caso dos seus ensinamentos
Por mais famosos que sejam.
Não se pode dar tudo o que se tem
E não é livre aquele que faz o que quer,
Mas sim, é livre aquele que pode fazer o que deve fazer.
Não é sábio aquele que pensa que sabe,
Mas sim aquele que superou a sua ignorância
E conseguiu sobrepor-se à vaidade.
Pensa com frequência nas coisas sagradas
E acredita firmemente que Ele te trará vantagens
E assim serás como a levedura que fermenta a massa do pão.
Não desdenhes de religião alguma
Já que todas estão consagradas a Deus
E tu não sabes o que pode estar oculto
Sob aparências insignificantes.
Desdenhar de algo é fácil, filhota,
Porém é muito melhor compreendê-lo.
Não instruas os outros até que te tenhas instruído.
Agarra-te à Verdade e gostosamente permite-te
Que te odeiem por causa da Verdade.
Sabes, sem dúvida, que se as tuas coisas
Não são coisas da Verdade
Trata de não confundi-las, já que, por ser assim,
Virão sobre ti as consequências.
Simplesmente pratica o bem e não te interesses
Pelo resultado das tuas acções.
Quer somente uma coisa, mas quere-la de coração:
Cuida do teu corpo como se fosse a tua alma,
Pois o corpo e a alma formam uma unidade.
Obedece à autoridade e deixa que outros a discutam.
Sê recta com toda a gente e não confies facilmente.
Não te metas em assuntos alheios
E trata de resolver os teus com diligência.
Não adules ninguém e não te deixes adular.
Honra cada pessoa segundo a sua responsabilidade
E deixa que se envergonhe se não o merecer.
Não devas a ninguém, mas sê amável com todos
Como se todos fossem teus credores.
Não queiras ser sempre generosa,
Mas procura ser sempre justa.
A ninguém deves pedir contas;
Já que, quando ages com justiça,
nem precisas de te preocupar com isso.
Desconfia dos gestos espalhafatosos
E procura agir sempre com sensibilidade e correcção.
Se tens algo, ajuda e dá com gosto
E por isso não te julgues superior.
Se nada tens, tem a jeito um copo de água fresca
E, por ele, não te julgues menos.
Não digas tudo o que sabes,
Mas sempre deves saber o que dizes.
Não te apoies nas pessoas importantes;
Não te sentes à mesa com burlões
Porque eles são os mais miseráveis
De todas as criaturas.
Respeita e segue as pessoas piedosas,
Mas afasta-te das que falam, mas não praticam a piedade.
Toda a pessoa que tem em seu coração
Verdadeiro Amor a Deus
É como o sol que brilha e aquece.
Não digas, mas faz o que mereça recompensa
Sem pretenderes obtê-la.
Se tiveres necessidades, queixa-te a ti mesma
E não a pessoa alheia.
Tem sempre algo bom na tua mente, filhota.
E quando eu morrer, cerra-me os olhos e não chores.
Ajuda e honra a tua mãe enquanto ela viva
E, quando chegar a hora, enterra-a junto a mim. ♥
Na minha juventude, nos meus tempos de universidade, certa vez uma colega mostrou-me este texto de que gostei muito e pedi-lhe autorização para o traduzir para mim. Guardei-o. Há pouco voltei a relê-lo e, como continuo a gostar muito da mensagem que ele contém, venho partilhá-lo convosco.
Carta a Minha Filha
Não tenho ouro nem prata,
Mas o que tenho é teu.
Não posso estar a teu lado,
Porém permite-me dar-te alguns conselhos;
Parece-me que conselhos nunca são demais.
Ninguém é sábio de nascimento.
Cá o tempo e a experiência ensinam e esclarecem a consciência.
Já observo o mundo há mais tempo do que tu.
Querida filha,
Nem tudo o que brilha é ouro.
Já vi cair algumas estrelas do céu
E quebrar-se muitos pilares
Nos quais se acreditava para poder sobreviver.
Por isso quero dar-te alguns conselhos
E dizer-te o que eu descobri
E o que o tempo me ensinou.
Nada é grandioso se não é bom
E nada é verdadeiro se não perdura.
Não te deixes enganar pela ideia
De que podes aconselhar-te a ti própria
E que descobres o teu caminho sozinha.
Este mundo material é para as pessoas demasiado pequeno
E o mundo invisível não lhes é perceptível, não o conhecem.
Agora estás sujeita a esforços vãos;
Não te aflijas e tem consciência de ti mesma.
Considera-te demasiado boa para praticares o mal.
Não entregues o teu coração a coisas passageiras.
A Verdade, querida filha, não é governada por nós,
Mas nós devemos juntar-nos a ela.
Do que possas ver, para ela – a Verdade - usa teus olhos
E com respeito ao Invisível e Eterno
Atenta na Palavra de Deus.
Mantém-te ligada à Igreja com que te identificas
E firme à religião que abraçaste.
Ouve com muita atenção os teólogos.
Não desconfies de ninguém tanto como de ti mesma.
Dentro de nós vive o Juiz que não engana
E cuja Voz é mais importante para nós
Do que o aplauso de todo o mundo
E a sabedoria dos gregos e dos egípcios.
Propõe-te firmemente, filha, não atuar contra a Sua Voz
E se algo pensares ou tiveres intenção de o fazer,
Coloca isso primeiro na tua mente
E pede-Lhe conselho, ao teu Juiz interno.
No princípio Ele falar-te-á unicamente de forma suave
Balbuciando como uma criatura inocente.
No entanto, se honrares a Sua inocência,
Soltará a Sua língua e falar-te-á de uma forma mais perceptível.
Aprende dos outros com gosto
E escuta atentamente quem fale com sabedoria
Dita humana, luz, liberdade, virtude;
Porém não confies imediatamente nos outros
Porque nem todas as nuvens levam água
E existem muitos caminhos para se seguir.
Há aqueles que acreditam que dominam uma matéria
Porque falam dela; mas não é assim, filha minha.
As coisas não nos estão compreendidas porque falamos delas.
Palavras são só palavras.
Tem cuidado com as pessoas que falam
De uma maneira suave e ligeira,
Pois os cavalos cujos carros estão carregados de mercadoria
Avançam com passos mais lentos.
Não queiras saber nada da traição nem dos traidores
E passa ao largo onde haja desordem ou motins.
Se alguém te quiser ensinar a sabedoria,
Olha bem essa pessoa na cara e se a vires orgulhosa, deixa-a
E não faças caso dos seus ensinamentos
Por mais famosos que sejam.
Não se pode dar tudo o que se tem
E não é livre aquele que faz o que quer,
Mas sim, é livre aquele que pode fazer o que deve fazer.
Não é sábio aquele que pensa que sabe,
Mas sim aquele que superou a sua ignorância
E conseguiu sobrepor-se à vaidade.
Pensa com frequência nas coisas sagradas
E acredita firmemente que Ele te trará vantagens
E assim serás como a levedura que fermenta a massa do pão.
Não desdenhes de religião alguma
Já que todas estão consagradas a Deus
E tu não sabes o que pode estar oculto
Sob aparências insignificantes.
Desdenhar de algo é fácil, filhota,
Porém é muito melhor compreendê-lo.
Não instruas os outros até que te tenhas instruído.
Agarra-te à Verdade e gostosamente permite-te
Que te odeiem por causa da Verdade.
Sabes, sem dúvida, que se as tuas coisas
Não são coisas da Verdade
Trata de não confundi-las, já que, por ser assim,
Virão sobre ti as consequências.
Simplesmente pratica o bem e não te interesses
Pelo resultado das tuas acções.
Quer somente uma coisa, mas quere-la de coração:
Cuida do teu corpo como se fosse a tua alma,
Pois o corpo e a alma formam uma unidade.
Obedece à autoridade e deixa que outros a discutam.
Sê recta com toda a gente e não confies facilmente.
Não te metas em assuntos alheios
E trata de resolver os teus com diligência.
Não adules ninguém e não te deixes adular.
Honra cada pessoa segundo a sua responsabilidade
E deixa que se envergonhe se não o merecer.
Não devas a ninguém, mas sê amável com todos
Como se todos fossem teus credores.
Não queiras ser sempre generosa,
Mas procura ser sempre justa.
A ninguém deves pedir contas;
Já que, quando ages com justiça,
nem precisas de te preocupar com isso.
Desconfia dos gestos espalhafatosos
E procura agir sempre com sensibilidade e correcção.
Se tens algo, ajuda e dá com gosto
E por isso não te julgues superior.
Se nada tens, tem a jeito um copo de água fresca
E, por ele, não te julgues menos.
Não digas tudo o que sabes,
Mas sempre deves saber o que dizes.
Não te apoies nas pessoas importantes;
Não te sentes à mesa com burlões
Porque eles são os mais miseráveis
De todas as criaturas.
Respeita e segue as pessoas piedosas,
Mas afasta-te das que falam, mas não praticam a piedade.
Toda a pessoa que tem em seu coração
Verdadeiro Amor a Deus
É como o sol que brilha e aquece.
Não digas, mas faz o que mereça recompensa
Sem pretenderes obtê-la.
Se tiveres necessidades, queixa-te a ti mesma
E não a pessoa alheia.
Tem sempre algo bom na tua mente, filhota.
E quando eu morrer, cerra-me os olhos e não chores.
Ajuda e honra a tua mãe enquanto ela viva
E, quando chegar a hora, enterra-a junto a mim. ♥
domingo, 22 de agosto de 2010
Rudyard Kipling
IF ...
Se podes mostrar calma enquanto junto a ti
Todos lançam, perdendo-a, as culpas sobre ti;
Se confias em ti, muito embora de ti
Duvidem os demais, como o fazem de si;
Se podes esperar sem sentir desalento
E não retribuir mentiras declaradas
Nem de outrem o rancor e o seu torpe intento
Sem ostentar bondade em frases afectadas.
Se podes abstrair dos sonhos que sonhaste
E pensar, sem que vivas para isso somente;
Se podes defrontar o triunfo ou desastre
Tratando de impostor um ou outro igualmente;
Se podes ver verdades por ti proclamadas
Deturpadas por maus para lograr o povo
E coisas a que deste a vida, destroçadas
E curvar-te, cansado e fazê-las de novo.
Se podes agarrar os ganhos de uma vida
E num lance, arriscá-los, à sorte dos dados
E perdendo, voltar ao ponto de partida
Sem que, mesmo em segredo, digas teus cuidados;
Se podes obrigar, exaustos pela idade,
Teus orgãos a servir-te, após o que lá vai ...
Quando de ti nada exista além da tua vontade
Que lhes diz: continuai, continuai, continuai ...
Se podes ser honesto, ouvindo toda a gente
E privar com os reis sem perder o à-vontade;
Se, p’ra amigos ou não, podes ser indulgente
Prestável para todos, mas com dignidade;
Se podes empregar o minuto apressado
Em sessenta segundos de fecundo trilho;
O mundo inteiro é teu com tudo nele nado
E mais, mas muito mais: és um HOMEM, meu filho!
Rudyard Kipling
(traduzido por ADÉRITO DE SOUSA)
If
you can keep your head when all about you
Are losing theirs and blaming it on you,
If you can trust yourself when all men doubt you,
But make allowance for their doubting too;
if you can wait and not be tired by waiting,
o
r being lied about, don’t deal in lies,
or being hated don’t give way to hating,
and yet don’t look too good, nor talk too wise.
If you can dream – and not make dreams your master;
if you can think – and not make thoughts your aim,
if you can meet with Triumph and Disaster
and treat these two impostors just the same;
if you can bear to hear the truth you’ve spoken
twisted by knaves to make a trap for fools,
or watch the things you gave your life to, broken,
and stoop and build’em up with worn-out tools.
If you can make one heap of all your winnings
and risk it on one turn of pitch-and-toss,
and lose, and start again at your beginnings
and never breathe a word about your loss;
if you can force your heart and nerve and sinew
to serve your turn long after they are gone,
and so hold on when there is nothing in you
except the Will which says to them: “Hold on!”
If you can talk with crowds and keep your virtue,
or walk with Kings – nor lose the common touch,
if neither foes nor lovings friends can hurt you,
if all men count with you, but none too much;
if you can fill the unforgiving minute
with sixty seconds’worth of distance run,
yours is the Earth and everything that’s in it,
and – which is more – you’ll be a Man, my son!
Rudyard Kipling
Rudyard Kipling's Biography
(1865-1936)
Born in Bombay in an artistic and intellectual family, Kipling was educated in England and lived there from six to seventeen. He went back to India in 1882 to take up journalism. He worked for the Civil and Military Gazette at Lahore where his father was the curator of the local museum.
Kipling produced Departmental Ditties in 1886, Plain Tales from the Hills in 1888 and Soldiers Three in 1888. On his return to England, in 1889, he made a rapid progress in the affections of the general reader. Barrack-Room Ballads (1892) making wide use of the vigorous and unliterary language of soldiers and common people were universally admired.
After much travelling and prolonged stays in South Africa where he was active in supporting British imperialism and popularising the war against the Boers, Kipling settled in England. His political influence was no less important than his literary reputation. His poetry is best represented in the Seven Seas (1896) and The Five Nations (1903) while his prose, inferior in the novel Many Inventions (1893), the two Jungle Books (1894, 1895), Just So Stories (for children, 1902), Actions and Reactions (1909), Debits and Credits (1926) and many others. For the children he also wrote Captains Courageous (1897), Stalky and Co. (1899), Kim (1901) etc. He was the first writer to get the Nobel prize for short stories.
Kipling's reputation, very high in the nineties, began to decline after the turn of the century and particularly after World War I. Bitterly disappointed in his dreams of Britain's grandeur, he shut himself up in gloomy solitude and though he never left off writing, his books fell stillborn from the press. When he died, he was buried in the Poet's Corner of Westminster Abbey, but no man of letters of any distinction took part in the ceremony.
After World War II, however, Kipling began to come into his own. He is more and more widely recognised as a sort of “popular classic”.❐
Se podes mostrar calma enquanto junto a ti
Todos lançam, perdendo-a, as culpas sobre ti;
Se confias em ti, muito embora de ti
Duvidem os demais, como o fazem de si;
Se podes esperar sem sentir desalento
E não retribuir mentiras declaradas
Nem de outrem o rancor e o seu torpe intento
Sem ostentar bondade em frases afectadas.
Se podes abstrair dos sonhos que sonhaste
E pensar, sem que vivas para isso somente;
Se podes defrontar o triunfo ou desastre
Tratando de impostor um ou outro igualmente;
Se podes ver verdades por ti proclamadas
Deturpadas por maus para lograr o povo
E coisas a que deste a vida, destroçadas
E curvar-te, cansado e fazê-las de novo.
Se podes agarrar os ganhos de uma vida
E num lance, arriscá-los, à sorte dos dados
E perdendo, voltar ao ponto de partida
Sem que, mesmo em segredo, digas teus cuidados;
Se podes obrigar, exaustos pela idade,
Teus orgãos a servir-te, após o que lá vai ...
Quando de ti nada exista além da tua vontade
Que lhes diz: continuai, continuai, continuai ...
Se podes ser honesto, ouvindo toda a gente
E privar com os reis sem perder o à-vontade;
Se, p’ra amigos ou não, podes ser indulgente
Prestável para todos, mas com dignidade;
Se podes empregar o minuto apressado
Em sessenta segundos de fecundo trilho;
O mundo inteiro é teu com tudo nele nado
E mais, mas muito mais: és um HOMEM, meu filho!
Rudyard Kipling
(traduzido por ADÉRITO DE SOUSA)
If
you can keep your head when all about you
Are losing theirs and blaming it on you,
If you can trust yourself when all men doubt you,
But make allowance for their doubting too;
if you can wait and not be tired by waiting,
o
r being lied about, don’t deal in lies,
or being hated don’t give way to hating,
and yet don’t look too good, nor talk too wise.
If you can dream – and not make dreams your master;
if you can think – and not make thoughts your aim,
if you can meet with Triumph and Disaster
and treat these two impostors just the same;
if you can bear to hear the truth you’ve spoken
twisted by knaves to make a trap for fools,
or watch the things you gave your life to, broken,
and stoop and build’em up with worn-out tools.
If you can make one heap of all your winnings
and risk it on one turn of pitch-and-toss,
and lose, and start again at your beginnings
and never breathe a word about your loss;
if you can force your heart and nerve and sinew
to serve your turn long after they are gone,
and so hold on when there is nothing in you
except the Will which says to them: “Hold on!”
If you can talk with crowds and keep your virtue,
or walk with Kings – nor lose the common touch,
if neither foes nor lovings friends can hurt you,
if all men count with you, but none too much;
if you can fill the unforgiving minute
with sixty seconds’worth of distance run,
yours is the Earth and everything that’s in it,
and – which is more – you’ll be a Man, my son!
Rudyard Kipling
Rudyard Kipling's Biography
(1865-1936)
Born in Bombay in an artistic and intellectual family, Kipling was educated in England and lived there from six to seventeen. He went back to India in 1882 to take up journalism. He worked for the Civil and Military Gazette at Lahore where his father was the curator of the local museum.
Kipling produced Departmental Ditties in 1886, Plain Tales from the Hills in 1888 and Soldiers Three in 1888. On his return to England, in 1889, he made a rapid progress in the affections of the general reader. Barrack-Room Ballads (1892) making wide use of the vigorous and unliterary language of soldiers and common people were universally admired.
After much travelling and prolonged stays in South Africa where he was active in supporting British imperialism and popularising the war against the Boers, Kipling settled in England. His political influence was no less important than his literary reputation. His poetry is best represented in the Seven Seas (1896) and The Five Nations (1903) while his prose, inferior in the novel Many Inventions (1893), the two Jungle Books (1894, 1895), Just So Stories (for children, 1902), Actions and Reactions (1909), Debits and Credits (1926) and many others. For the children he also wrote Captains Courageous (1897), Stalky and Co. (1899), Kim (1901) etc. He was the first writer to get the Nobel prize for short stories.
Kipling's reputation, very high in the nineties, began to decline after the turn of the century and particularly after World War I. Bitterly disappointed in his dreams of Britain's grandeur, he shut himself up in gloomy solitude and though he never left off writing, his books fell stillborn from the press. When he died, he was buried in the Poet's Corner of Westminster Abbey, but no man of letters of any distinction took part in the ceremony.
After World War II, however, Kipling began to come into his own. He is more and more widely recognised as a sort of “popular classic”.❐
sábado, 14 de agosto de 2010
Carta de um Chefe Índio
Carta de um chefe índio (pp.62-3)in livro O Desequilíbrio do mundo de Michel Beaud; colecção Actualidades; vol.24; 1.a edição portuguesa; editora Terramar; Lisboa; Abril de 2007; pp.306.
“O chefe índio Seattle, na sua carta de 1854, ao presidente dos Estados Unidos, em resposta à proposta que lhe tinha sido feita de compra das terras onde vivia o seu povo: «Sabemos que o homem branco não compreende os nossos costumes. Uma porção de terra é para ele igual a outra qualquer porque aquele que chega de noite e tira da terra aquilo que precisa, é um estranho. A terra não é sua irmã, mas sua inimiga e quando a conquista vai mais longe. (...) O seu apetite devorará a terra e deixará para trás apenas um deserto (...).
Sabemos, pelo menos, o seguinte: a terra não pertence ao homem; o homem pertence à terra. Isso, sabemos nós. Todas as coisas dependem umas das outras como o sangue que une uma família. Todas as coisas dependem umas das outras.
Tudo o que surge na terra, surge para os filhos da terra. Não foi o homem que traçou o curso da vida. Ele é apenas um filho dela. Tudo o que ele faz ao curso da vida, fá-lo a si mesmo.»
As sociedades do poder não têm respeitado esta prudência.
“O chefe índio Seattle, na sua carta de 1854, ao presidente dos Estados Unidos, em resposta à proposta que lhe tinha sido feita de compra das terras onde vivia o seu povo: «Sabemos que o homem branco não compreende os nossos costumes. Uma porção de terra é para ele igual a outra qualquer porque aquele que chega de noite e tira da terra aquilo que precisa, é um estranho. A terra não é sua irmã, mas sua inimiga e quando a conquista vai mais longe. (...) O seu apetite devorará a terra e deixará para trás apenas um deserto (...).
Sabemos, pelo menos, o seguinte: a terra não pertence ao homem; o homem pertence à terra. Isso, sabemos nós. Todas as coisas dependem umas das outras como o sangue que une uma família. Todas as coisas dependem umas das outras.
Tudo o que surge na terra, surge para os filhos da terra. Não foi o homem que traçou o curso da vida. Ele é apenas um filho dela. Tudo o que ele faz ao curso da vida, fá-lo a si mesmo.»
As sociedades do poder não têm respeitado esta prudência.
domingo, 8 de agosto de 2010
A Menina que Fazia a Diferença
Histórias/estórias incríveis
Folheando o jornal Independente de 15-04-2005, num artigo de opinião de Fernando Neves de Almeida encontrei a seguinte estória que achei muito interessante e digna de memória:
(...) a responsabilidade que cada um de nós tem nesta mudança, a diferença que cada um de nós pode ou não fazer sobre aquilo em que tem influência traduzida nesta estória:
Certo dia estava uma menina numa praia a atirar estrelas-do-mar para o mar, que as ondas traziam para terra. Por coincidência, essa era a praia na qual o Sr. Dr. Racional das Grandes Decisões costumava fazer a sua corrida de fim-de-semana. Nesse fim-de-semana, o Sr. Dr. Das Grandes Decisões reparou que alguém estava a deitar coisas para o mar e, não percebendo de imediato do que se tratava, resolveu investigar. Assim, rapidamente, concluiu que estava uma menina a tentar fazer algo de impossível pelo que, sentindo-se paternalista nesse dia, decidiu ensinar-lhe alguns factos de vida. Chegando-se à beira dela, chamou-a e mostrou-lhe que, por mais estrelas-do-mar que ela devolvesse ao mar, as ondas trariam sempre mais, pelo que mais valia desistir. A menina, depois de pensar um pouco, respondeu ao Sr. Dr. Grandes Decisões: - Eu sei ... mas para as que eu salvo, eu faço a diferença.
Desse dia em diante, o Sr. Dr. Grandes Decisões deixou de correr. Todos os fins-de-semana podia ser encontrado naquela mesma praia, ao lado da menina ... a fazer a diferença para algumas das estrelas do mar.❐
Folheando o jornal Independente de 15-04-2005, num artigo de opinião de Fernando Neves de Almeida encontrei a seguinte estória que achei muito interessante e digna de memória:
(...) a responsabilidade que cada um de nós tem nesta mudança, a diferença que cada um de nós pode ou não fazer sobre aquilo em que tem influência traduzida nesta estória:
Certo dia estava uma menina numa praia a atirar estrelas-do-mar para o mar, que as ondas traziam para terra. Por coincidência, essa era a praia na qual o Sr. Dr. Racional das Grandes Decisões costumava fazer a sua corrida de fim-de-semana. Nesse fim-de-semana, o Sr. Dr. Das Grandes Decisões reparou que alguém estava a deitar coisas para o mar e, não percebendo de imediato do que se tratava, resolveu investigar. Assim, rapidamente, concluiu que estava uma menina a tentar fazer algo de impossível pelo que, sentindo-se paternalista nesse dia, decidiu ensinar-lhe alguns factos de vida. Chegando-se à beira dela, chamou-a e mostrou-lhe que, por mais estrelas-do-mar que ela devolvesse ao mar, as ondas trariam sempre mais, pelo que mais valia desistir. A menina, depois de pensar um pouco, respondeu ao Sr. Dr. Grandes Decisões: - Eu sei ... mas para as que eu salvo, eu faço a diferença.
Desse dia em diante, o Sr. Dr. Grandes Decisões deixou de correr. Todos os fins-de-semana podia ser encontrado naquela mesma praia, ao lado da menina ... a fazer a diferença para algumas das estrelas do mar.❐
terça-feira, 3 de agosto de 2010
Para quem quiser conhecer o meu album de fotos “LAGOS – Costa d'Ouro” que não são da minha autoria e agradeço imenso a quem mas cedeu, basta ir ao portal http://www.andreabocelli.com/, depois visitar a Comunidade de Fâs e procurar a minha página – Maria Carmelita de Portugal. ❐
domingo, 1 de agosto de 2010
Para quem quiser conhecer o meu trabalho LAGOS – Património e Vida, é possível lê-lo semanalmente no portal http://www.institutosacarneiro.pt/ , no tema Nova Narrativa, Novas Ideias e com o nome de autora Maria de Portugal que sou eu. ❐
sexta-feira, 30 de julho de 2010
A Língua Portuguesa
10 de Fevereiro de 2003
As línguas, nos primórdios, eram apenas orais. Não havia dicionários e aquando das invasões, os invasores não queriam saber da língua nativa daquele território para nada. Os vencidos que se preocupassem em tentar percebê-los e se não eram capazes disso, mais uma cabeça menos uma cabeça pouca diferença faria. Assim a mesma palavra em lugares diferentes tem significados diferentes de acordo como essa palavra era entendida foneticamente e como era apreendido o seu significado pelos receptores. Quanto à construção das frases então nem falar. Era a mais completa anarquia.
Por exemplo no latim nunc significa em português agora, mas temos a palavra em português nunca e podemos perceber a semelhança oral. Se quisermos pôr a nossa imaginação a funcionar podemos imaginar um soldado romano a ordenar a um nativo ibérico: nunc, nunc. O nativo olha para o soldado, olha para onde ele apontava e pensando perceber que é para fazer, toca-lhe com o pé para sentir o que é. O soldado, pensando que ele não percebeu nada, volta a gritar-lhe: - nunc, nunc.
Como o nativo recua, o soldado afasta-se gritando: - bestiá. O nativo sai dali a caminho de casa e encontra outros nativos que lhe perguntam:
- Então, que tal o romano?
- Não é má pessoa. Grita muito, mas isso deve ser da raça. Olha, já aprendi com ele duas palavras: nunca e bestial.
Duas palavras que os amigos agora já conhecem e vão passar a usar para ensinar aos outros.
Com a introdução da escrita, a língua de uma determinada região passou a ser analisada por curiosos que ensinavam a sua língua na corte e, pela necessidade, foram-se criando cadernos de palavras sinónimas nas duas línguas e, a pouco e pouco, chegou-se aos dicionários.
Também pela necessidade foi-se estruturando a língua de maneira a que fosse possível criar regras para que o estrangeiro a pudesse falar, expressar-se e ser compreendido, pois já não se tratava de uma relação de vencedores e vencidos.
Quando actualmente se foge à norma porque não a conhecemos e, não querendo fazer figura de ignorantes, afirmamos que assim é que é; estamos a demonstrar exactamente isso que se pretende esconder.
As normas são importantes para que as crianças aprendam a se saber exprimir na sua língua e a serem compreendidas e, por outro lado, as normas são necessárias para os estrangeiros aprenderem a nossa língua e cada um se possa fazer entender nesta aldeia global sem perder a sua cultura e a sua maneira de estar no mundo e a língua materna é esse veiculo.❐
As línguas, nos primórdios, eram apenas orais. Não havia dicionários e aquando das invasões, os invasores não queriam saber da língua nativa daquele território para nada. Os vencidos que se preocupassem em tentar percebê-los e se não eram capazes disso, mais uma cabeça menos uma cabeça pouca diferença faria. Assim a mesma palavra em lugares diferentes tem significados diferentes de acordo como essa palavra era entendida foneticamente e como era apreendido o seu significado pelos receptores. Quanto à construção das frases então nem falar. Era a mais completa anarquia.
Por exemplo no latim nunc significa em português agora, mas temos a palavra em português nunca e podemos perceber a semelhança oral. Se quisermos pôr a nossa imaginação a funcionar podemos imaginar um soldado romano a ordenar a um nativo ibérico: nunc, nunc. O nativo olha para o soldado, olha para onde ele apontava e pensando perceber que é para fazer, toca-lhe com o pé para sentir o que é. O soldado, pensando que ele não percebeu nada, volta a gritar-lhe: - nunc, nunc.
Como o nativo recua, o soldado afasta-se gritando: - bestiá. O nativo sai dali a caminho de casa e encontra outros nativos que lhe perguntam:
- Então, que tal o romano?
- Não é má pessoa. Grita muito, mas isso deve ser da raça. Olha, já aprendi com ele duas palavras: nunca e bestial.
Duas palavras que os amigos agora já conhecem e vão passar a usar para ensinar aos outros.
Com a introdução da escrita, a língua de uma determinada região passou a ser analisada por curiosos que ensinavam a sua língua na corte e, pela necessidade, foram-se criando cadernos de palavras sinónimas nas duas línguas e, a pouco e pouco, chegou-se aos dicionários.
Também pela necessidade foi-se estruturando a língua de maneira a que fosse possível criar regras para que o estrangeiro a pudesse falar, expressar-se e ser compreendido, pois já não se tratava de uma relação de vencedores e vencidos.
Quando actualmente se foge à norma porque não a conhecemos e, não querendo fazer figura de ignorantes, afirmamos que assim é que é; estamos a demonstrar exactamente isso que se pretende esconder.
As normas são importantes para que as crianças aprendam a se saber exprimir na sua língua e a serem compreendidas e, por outro lado, as normas são necessárias para os estrangeiros aprenderem a nossa língua e cada um se possa fazer entender nesta aldeia global sem perder a sua cultura e a sua maneira de estar no mundo e a língua materna é esse veiculo.❐
domingo, 25 de julho de 2010
Poemas Escolhidos de Sophia Andresen
Relendo a Obra Poética I de Sophia de Mello Breyner Andresen estes são os poemas que com dificuldade seleccionei. Poemas escritos em 1947:
CORPO A CORPO
Lutaram corpo a corpo com o frio
Das casas onde nunca ninguém passa,
Sós, em quartos imensos de vazio,
Com um poente em chamas na vidraça. (p.57)
RECONHECI-TE
I
Reconheci-te logo destruída
Sem te poder olhar porque tu eras
O próprio coração da minha vida
E eu esperei-te em todas as esperas
II
Conheci-te e vivi-te em cada deus
E do teu peso em mim é que eu fui triste
Sempre. Tu depois só me destruíste
Com os teus passos mais reais que os meus. (p.130)
QUANDO
Quando o meu corpo apodrecer e eu for morta
Continuará o jardim, o céu e o mar,
E como hoje igualmente hão-de bailar
As quatro estações à minha porta.
Outros em Abril passarão no pomar
Em que eu tantas vezes passei,
Haverá longos poentes sobre o mar,
Outros amarão as coisas que eu amei.
Será o mesmo brilho a mesma festa,
Será o mesmo jardim à minha porta.
E os cabelos doirados da floresta,
Como se eu não estivesse morta. (p.145)
Passo a transcrever poemas escritos em 1950:
EU CHAMEI-TE PARA SER
Eu chamei-te para ser a torre
Que viste um dia branca ao pé do mar.
Chamei-te para me perder nos teus caminhos.
Chamei-te para sonhar o que sonhaste.
Chamei-te para não ser eu:
Pedi-te que apagasses
A torre que eu fui a minha vida os sonhos que sonhei. (p.161)
SONETO
Esperança e desespero de alimento
Me servem neste dia em que te espero
E já não sei se quero ou se não quero
Tão longe de razões é meu tormento.
Mas como usar amor de entendimento?
Daquilo que te peço desespero
Ainda que mo dês – pois o que eu quero
Ninguém o dá senão por um momento.
Mas como és belo, amor, de não durares,
De ser tão breve e fundo o teu engano,
E de eu te possuir sem tu te dares.
Amor perfeito dado a um ser humano:
Também morre o florir de mil pomares
E se quebram as ondas do oceano. (p.185)
INVENTEI
Inventei a dança para me disfarçar.
Ébria de solidão eu quis viver.
E cobri de gestos a nudez da minha alma
Porque eu era semelhante às paisagens esperando
E ninguém me podia entender. (p.242)
Do livro O Tempo Dividido de 1954
IV
Por que será que não há ninguém no mundo
Só encontrei distância e mar
Sempre sem corpo os nomes ao soar
E todos a contarem o futuro
Como se fosse o único presente
Olhos criavam outras as imagens
Quebrando em dois o amor insuficiente
Eu nunca pedi nada porque era
Completa a minha esperança ❐
VII
Como é estranha a minha liberdade
As coisas deixam-me passar
Abrem alas de vazio p’ra que eu passe
Como é estranho viver sem alimento
Sem que nada em nós precise ou gaste
Como é estranho não saber ❐
Assim os claros filhos
Assim os claros filhos do mar largo
Atingidos no sonho mais secreto
Caíram de um só golpe sobre a terra
E foram possuídos pela morte.❐
Dia
Como um oásis branco era o meu dia
Nele secretamente eu navegava
Unicamente o vento me seguia. ❐
Primeira liberdade
Eu falo da primeira liberdade
Do primeiro dia que era mar e luz
Dança, brisa, ramagens e segredos
E um primeiro amor morto tão cedo
Que em tudo que era vivo se encarnava. ❐
Praia
As ondas desenrolam os seus braços
E brancas tombam de braços. ❐
Saga
Aos outros dei aquilo que não eram
E por isso depois me arrependi.
Um homem morto em tudo o que perdi –
E olhos que são meus e não me esperam. ❐
Promessa
Na clara paisagem essencial e pobre
Viverei segundo a lei da liberdade
Segundo a lei da exacta eternidade. ❐
Santa Clara de Assis
Eis aquela que parou em frente
Das altas noites puras e suspensas.
Eis aquela que soube na paisagem
Adivinhar a unidade prometida;
Coração atento ao rosto das imagens,
Face erguida,
Vontade transparente
Inteira onde os outros se dividem.❐
Do livro MAR NOVO de 1958
Cante Jondo
Numa noite sem lua o meu amor morreu
Homens sem nome levaram pela rua
Um corpo nu e morto que era o meu.❐
O teu rosto
Onde os outros puseram a mentira
Ficou o testemunho do teu rosto
Puro e verdadeiro como a morte
Ficou o teu rosto que ninguém conhece
O teu desejo sempre anoitecido
Ficou o ritmo exacto da má sorte
E o jardim proibido. ❐
Profetas falsos
Profetas falsos vieram em teu nome
Anjos errados disseram que tu eras
Um poema frustrado
Na angústia sem razão das primaveras
Porém eu sei que tu és a verdade
E és o caminho transparente e puro
Embora eu não te encontre e no obscuro
Mundo das sombras morra de saudade. ❐
Ausência
Num deserto sem água
Numa noite sem lua
Num país sem nome
Ou numa terra nua
Por maior que seja o desespero
Nenhuma ausência é mais funda do que a tua. ❐
Porque
Porque os outros se mascaram mas tu não
Porque os outros usam a virtude
Para comprar o que não tem perdão
Porque os outros têm medo mas tu não.
Porque os outros são os túmulos caiados
Onde germina calada a podridão.
Porque os outros se calam mas tu não.
Porque os outros se compram e se vendem
E os seus gestos dão sempre dividendo.
Porque os outros são hábeis mas tu não.
Porque os outros vão à sombra dos abrigos
E tu vais de mãos dadas com os perigos.
Porque os outros calculam mas tu não. ❐
CORPO A CORPO
Lutaram corpo a corpo com o frio
Das casas onde nunca ninguém passa,
Sós, em quartos imensos de vazio,
Com um poente em chamas na vidraça. (p.57)
RECONHECI-TE
I
Reconheci-te logo destruída
Sem te poder olhar porque tu eras
O próprio coração da minha vida
E eu esperei-te em todas as esperas
II
Conheci-te e vivi-te em cada deus
E do teu peso em mim é que eu fui triste
Sempre. Tu depois só me destruíste
Com os teus passos mais reais que os meus. (p.130)
QUANDO
Quando o meu corpo apodrecer e eu for morta
Continuará o jardim, o céu e o mar,
E como hoje igualmente hão-de bailar
As quatro estações à minha porta.
Outros em Abril passarão no pomar
Em que eu tantas vezes passei,
Haverá longos poentes sobre o mar,
Outros amarão as coisas que eu amei.
Será o mesmo brilho a mesma festa,
Será o mesmo jardim à minha porta.
E os cabelos doirados da floresta,
Como se eu não estivesse morta. (p.145)
Passo a transcrever poemas escritos em 1950:
EU CHAMEI-TE PARA SER
Eu chamei-te para ser a torre
Que viste um dia branca ao pé do mar.
Chamei-te para me perder nos teus caminhos.
Chamei-te para sonhar o que sonhaste.
Chamei-te para não ser eu:
Pedi-te que apagasses
A torre que eu fui a minha vida os sonhos que sonhei. (p.161)
SONETO
Esperança e desespero de alimento
Me servem neste dia em que te espero
E já não sei se quero ou se não quero
Tão longe de razões é meu tormento.
Mas como usar amor de entendimento?
Daquilo que te peço desespero
Ainda que mo dês – pois o que eu quero
Ninguém o dá senão por um momento.
Mas como és belo, amor, de não durares,
De ser tão breve e fundo o teu engano,
E de eu te possuir sem tu te dares.
Amor perfeito dado a um ser humano:
Também morre o florir de mil pomares
E se quebram as ondas do oceano. (p.185)
INVENTEI
Inventei a dança para me disfarçar.
Ébria de solidão eu quis viver.
E cobri de gestos a nudez da minha alma
Porque eu era semelhante às paisagens esperando
E ninguém me podia entender. (p.242)
Do livro O Tempo Dividido de 1954
IV
Por que será que não há ninguém no mundo
Só encontrei distância e mar
Sempre sem corpo os nomes ao soar
E todos a contarem o futuro
Como se fosse o único presente
Olhos criavam outras as imagens
Quebrando em dois o amor insuficiente
Eu nunca pedi nada porque era
Completa a minha esperança ❐
VII
Como é estranha a minha liberdade
As coisas deixam-me passar
Abrem alas de vazio p’ra que eu passe
Como é estranho viver sem alimento
Sem que nada em nós precise ou gaste
Como é estranho não saber ❐
Assim os claros filhos
Assim os claros filhos do mar largo
Atingidos no sonho mais secreto
Caíram de um só golpe sobre a terra
E foram possuídos pela morte.❐
Dia
Como um oásis branco era o meu dia
Nele secretamente eu navegava
Unicamente o vento me seguia. ❐
Primeira liberdade
Eu falo da primeira liberdade
Do primeiro dia que era mar e luz
Dança, brisa, ramagens e segredos
E um primeiro amor morto tão cedo
Que em tudo que era vivo se encarnava. ❐
Praia
As ondas desenrolam os seus braços
E brancas tombam de braços. ❐
Saga
Aos outros dei aquilo que não eram
E por isso depois me arrependi.
Um homem morto em tudo o que perdi –
E olhos que são meus e não me esperam. ❐
Promessa
Na clara paisagem essencial e pobre
Viverei segundo a lei da liberdade
Segundo a lei da exacta eternidade. ❐
Santa Clara de Assis
Eis aquela que parou em frente
Das altas noites puras e suspensas.
Eis aquela que soube na paisagem
Adivinhar a unidade prometida;
Coração atento ao rosto das imagens,
Face erguida,
Vontade transparente
Inteira onde os outros se dividem.❐
Do livro MAR NOVO de 1958
Cante Jondo
Numa noite sem lua o meu amor morreu
Homens sem nome levaram pela rua
Um corpo nu e morto que era o meu.❐
O teu rosto
Onde os outros puseram a mentira
Ficou o testemunho do teu rosto
Puro e verdadeiro como a morte
Ficou o teu rosto que ninguém conhece
O teu desejo sempre anoitecido
Ficou o ritmo exacto da má sorte
E o jardim proibido. ❐
Profetas falsos
Profetas falsos vieram em teu nome
Anjos errados disseram que tu eras
Um poema frustrado
Na angústia sem razão das primaveras
Porém eu sei que tu és a verdade
E és o caminho transparente e puro
Embora eu não te encontre e no obscuro
Mundo das sombras morra de saudade. ❐
Ausência
Num deserto sem água
Numa noite sem lua
Num país sem nome
Ou numa terra nua
Por maior que seja o desespero
Nenhuma ausência é mais funda do que a tua. ❐
Porque
Porque os outros se mascaram mas tu não
Porque os outros usam a virtude
Para comprar o que não tem perdão
Porque os outros têm medo mas tu não.
Porque os outros são os túmulos caiados
Onde germina calada a podridão.
Porque os outros se calam mas tu não.
Porque os outros se compram e se vendem
E os seus gestos dão sempre dividendo.
Porque os outros são hábeis mas tu não.
Porque os outros vão à sombra dos abrigos
E tu vais de mãos dadas com os perigos.
Porque os outros calculam mas tu não. ❐
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